引言：

　　大量的國際工程項目管理實踐表明，合同管理是整個國際工程管理模塊的核心。所有的國際工程項目管理工作都是圍繞著如何圓滿地完成合同而展開。合同管理的成功與否，直接決定著項目的成敗，決定著業(yè)主與承包商“雙贏”的合同目標能否實現(xiàn)。合同管理因其自身特點而與其他諸如進度管理、成本管理、質量管理、安全管理等項目管理子模塊有所不同，這表現(xiàn)在：

　　第一，合同管理強調全過程管理。即從最初業(yè)主與承包商的商務接洽、投標報價、合同簽訂、合同實施到最后項目完成之后合同文件歸檔為止，合同管理滲透到項目進程的各個階段;

　　第二，合同管理強調全員管理。以EPC總承包合同為例，其涉及設計管理、采購管理、施工管理、開車管理、培訓管理等項目實施的方方面面。合同管理的參與人并非僅限于合同管理部門，而囊括了所有的項目參與人。也正因為如此，合同管理成為包含內容最為復雜的項目管理子模塊。除了處理項目各階段形成的合同文件、應對各種由于變更、索賠、分包等發(fā)生的合同事件之外，還要涉及內部與外部多層次、多角度上的協(xié)調管理。那么，對一個國際工程承包商而言，如何能夠獲得高效的合同管理，結合工作實踐，筆者以EPC承包商的角度，欲從以下幾個方面作以初步探討：

　　一、合同商簽之前的管理工作：

　　在進入合同正式簽訂之前，業(yè)主與承包商往往要歷經“一系列的程序”才能站在合同商簽的起點上。最初，根據(jù)業(yè)主的要求，承包商會以建議書、報價書的形式向業(yè)主提交反映承包商項目意圖的書面文件。業(yè)主也會就此階段其最為關心的問題，如技術是否先進、工藝是否成熟、產品指標及消耗指標等主要經濟指標是否能滿足要求、是否環(huán)保等等技術性問題與承包商進行交流及溝通。一般在業(yè)主對承包商的技術建議書表示出滿意之后，雙方更多的就工作范圍、工期、價格以及支付等等商務議題進行磋商。經過多次澄清、商討之后，雙方就項目的主要關鍵性問題達成共識，就開始進入合同商簽階段了。在此過程中，承包商合同管理的工作就是要認真編制好技術建議書和商務報價書，及時地將雙方交流的結果以備忘錄的形式記錄下來，這些書面的文件均將成為編制合同的基礎性文件，特別是承包商獲得業(yè)主認可的最終版的建議書及報價書，這些文件將直接成為正式的合同文件。

　　合同文件的編制權至關重要。在很多情況下，特別是業(yè)主來自發(fā)展中國家或周邊的欠發(fā)達國家，承包商均可爭取到合同的編制權。雖然合同草稿還要經雙方的協(xié)商、談判之后才能最終定稿，但承包商可利用起草合同來“先入為主”巧妙地為自己增利避害，規(guī)避風險。例如，承包商可利用“先重后輕”“早收錢”的付款條件，在最大程度上避免使得自己的現(xiàn)金流量處于或長時間處于負值狀態(tài)，以減少自己的資金壓力及融資成本。又如，避免采用一攬子固定價合同，設置調價公式及條款，并加大調價范圍，以規(guī)避因通貨膨脹、業(yè)主所在國政策改變等因素帶來的風險。再如，設置風險條款，加大對不可抗力的定義范圍等等。當然承包商在編制合同時，還要注意滿足用詞嚴謹、條款嚴密、完整等基本要求，可參考FIDIC 或ICE等權威機構推薦的合同文本。

　　對由業(yè)主提供合同草稿的情況，承包商一定要仔細審慎，吃透合同文本。對合同中明顯的或隱含的對承包商不利的條款，進行逐項分析，提出修改意見。例如在合同草稿中對承包商工程范圍的界定條款中出現(xiàn)“以及其他所需或希望的事物或服務”、“所有與圖紙和規(guī)范有關的工程”等描述，這種規(guī)定顯然會使業(yè)主能夠要求承包商去完成他希望去做的任意工作。承包商應要求業(yè)主逐項具體列明，并判斷其是否在承包商前期報價的范圍內，如果沒有，還應重新報價;再如對于保函，合同草稿規(guī)定“由業(yè)主指定的工程所在國銀行開具”、“見索即付的無條件保函”。由于國外銀行的保函手續(xù)費通常要比中國銀行的高，這種規(guī)定無疑會給承包商帶來較高的銀行手續(xù)費而且會加重承包商的風險。

　　進入合同商簽階段后，承包商應選派精干的談判隊伍，采用各種談判策略和方法，盡可能的改善合同條件，謀求公正，使自身的合法權益得到保護。經過談判，雙方的談判結果將以“紀要”形式，形成確認談判雙方最終意見的書面文件。而后，合同編制方根據(jù)最終雙方確認的紀要內容，修改合同草稿，并使得該合同文本得以最終確定。最后，雙方在最終確定的合同文件上簽字，合同成立。

　　經過以上階段的工作所形成并最終成為合同文件的法律約束性文件包括：

　　(1) 合同協(xié)議書(Agreement of Contract)

　　(2) 合同條件(Conditions of Contract)，包括專用條件及通用條件

　　(3) 雇主要求(the Employer‘s Requirements)

　　(4) 合同技術條件(Specifications)包括圖紙

　　(5) 雙方代表共同簽署的合同談判會議紀要(Minutes of Meeting)或稱合同補遺(Addendum)

　　(6) 承包商前期所提交的技術建議書、商務文件及所附圖紙

　　(7) 其他雙方認為應作為合同文件的文件，如前期報價階段業(yè)主發(fā)出的澄清、變更及補充文件、承包商的澄清及答復文件以及雙方的往來函件等等。

　　這些文件可以看作是前期合同管理在合同商簽以及在此之前的工作成果。這一階段的合同管理工作看似松散，但實際它們都是圍繞著承包商爭取合同、爭取自身權益這一目標來展開。后續(xù)的合同管理均以該階段工作的成果作為基礎。

　　二、合同實施過程中的合同管理：

　　合同實施過程中的合同管理是整個項目合同管理工作的重中之重。借助于高效、科學的合同管理，并將其與其他項目管理的子模塊如質量管理、進度管理、成本管理有機結合起來，承包商可有效地規(guī)避風險，最大程度地實現(xiàn)預期的項目利益。這階段的合同管理的核心是嚴格按照合同文件組織項目實施。其內容大致分為合同日常管理以及合同事件管理兩部分。具體如下所述：

　　(一)日常合同管理：承包商應設置合同管理部門或專人負責日常合同管理。其主要職責在于監(jiān)督項目是否嚴格遵照合同進行實施，避免違約。內容包括：

　　1、按照合同規(guī)定的時間及格式，及時提交各種保函，如預付款保函、履約保函等。

　　2、協(xié)同項目計劃控制工程師，做好設計、采購、安裝及施工、開車進度的監(jiān)控及呈報工作。

　　3、督促并管理合同要求提交的任何承包商文件。協(xié)助采購部門完成現(xiàn)場交貨工作。并注意保管好驗收證明。

　　4、根據(jù)合同規(guī)定的付款條件及項目進度，協(xié)同財務部門準備好結算用的各類憑證，及時辦理收款結算。

　　5、對合同實施進行跟蹤，對承包商項目組內工程進度、質量和費用執(zhí)行情況進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時協(xié)調各相關部門，并督促責任部門進行糾正。

　　6、按照合同要求及承包商自行選擇的投保要求及時辦理保險。收集并保存原始記錄以備保險索賠。

　　7、牽頭并組織相關部門對合同實施過程中的突發(fā)事件進行處理。

　　8、配合項目組其他有關部門做好工程移交及驗收工作事宜。整理保管好各種試驗報告、驗收報告、移交證明等文件。

　　9、函件及文件管理：處理并保存承包商、業(yè)主與其他各方之間因合同實施而產生的所有的來往信函、傳真、電報、郵件、會議紀要等文字交往憑證。保管好與合同有關的各類文件。

　　10、協(xié)調處理好承包商與業(yè)主及其他各方的交流，建立各種層次的聯(lián)絡溝通方式。及時反饋業(yè)主及其他各方的意見及要求。

　　(二)合同事件的管理：合同事件管理包括合同變更管理、索賠管理、分包管理、合同爭議管理等內容。

　　1、合同變更管理：對EPC總承包商而言，合同變更就是指在合同簽訂之后，雙方對合同條款所作的，任何由于非承包商過錯的原因而引起的而且會對合同實施帶來重大變化的更改。具體表現(xiàn)為合同工作范圍的變動;標準規(guī)范的調整;付款條件的變化、業(yè)主要求的工程變更如設計變更、對關鍵設備選型的調整;非承包商的原因而造成的進度變更、合同價格的調整等等。承包商做好該項工作的關鍵就在于及時準確地評估該變更對承包商的進度、成本的影響，積極與業(yè)主溝通交流，在達成一致后，簽訂補充協(xié)議并將其作為合同不可分割的部分，然后按照規(guī)定的變更程序進入實施階段。

　　2、索賠管理：對承包商而言，索賠事件不僅局限于承包商與業(yè)主之間，還包括承包商與供貨商、與分包商、與保險公司之間的索賠。引發(fā)索賠的原因包括由地質條件變化引起的索賠、工程變更令引起的索賠、業(yè)主拖延付款引起的索賠、業(yè)主要求的趕工引起的索賠、增減工程量引起的索賠、業(yè)主要求停工引發(fā)的索賠等等不一而足。索賠應作為承包商維護自身正當權益取得合理補償?shù)挠欣ぞ撸歉咝У摹百嶅X工具”。

　　3、分包管理：由于總承包商要為其分包商向業(yè)主負完全責任，加之分包商的素質直接影響到工程進度、質量及成本，所以，分包合同管理相比于其他合同管理對象顯得尤為重要。分包合同管理應注意以下幾方面的問題：

　　第一，總承包商應在與業(yè)主簽約之前，就應著手進行分包商的選擇工作。應從技術經濟實力、工程經驗、管理水平、工程業(yè)績及社會信譽還有報價合理性等各方面進行綜合考慮，審慎選擇。

　　第二，按照主合同有關對標準、進度、質量及缺陷責任等方面的要求，編制分包合同。要對分包范圍、雙方的權責劃分界定清楚。還應善于利用分包保函及“背對背”式分包索賠等條款來降低總承包商的風險。

　　第三，應派專人對分包合同的實施進行跟蹤和管理。做好對分包商工程進度及付款進度的監(jiān)控。加強對分包工程質量的檢查及驗收。此外，還應重視主包方與分包商之間協(xié)調、溝通。

　　4、爭議管理：所謂的爭議管理，就是指承包商的合同管理部門對合同實施過程中承包商與各方發(fā)生的合同分歧或糾紛進行積極的溝通、協(xié)調及調解，收集保留相關證據(jù)，在友好協(xié)商不能奏效的情況下，按照合同規(guī)定的解決爭議的方式，提請或應對仲裁、訴訟的過程。

　　合同管理在合同實施結束之后，還應積極地進行反思、總結。沒有人能夠“先知先覺”，所以承包商應在項目結束之后，要及時分析當初所簽訂的合同條款有無遺漏、失當?shù)牡胤�，報價商簽時的策略是否得當。對合同實施時所出現(xiàn)的問題應分析原因，相應地對承包商風險控制機制及項目其它各管理機制提出改進意見，以此對項目管理方法進行不斷的優(yōu)化。長此以往，承包商就會借助這些一點一滴積累起來的合同管理經驗，慢慢走向從容，走向成熟，走向成功 .

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