66.項目經(jīng)理的職責：①貫徹推行國家和工程所在地政府的有關法律法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度②嚴格財務制度加強財經(jīng)管理，正確處理國家，企業(yè)與個人的利益關系。③執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款④對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推行應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。

　　67.項目經(jīng)理的管理權力：①組織項目管理班子②以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同③指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)整并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)因素④選擇施工作業(yè)隊伍⑤進行合理的經(jīng)濟分配⑥企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。

　　68.人力資源管理的任務：①編制組織和人力資源規(guī)劃②組織項目管理人員的獲�、酃芾眄椖抗芾戆嘧拥某蓡T④團隊建設。

　　69.項目人力資源管理的目的是：調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。

　　70.組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關系的過程。在項目有效生命期內(nèi)，制定的組織和人力資源計劃既要有適當?shù)姆�(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應變化的情況。

　　71.組織項目管理班子人員的獲取的方法有：①外部招聘②對項目承擔組織的成員進行重新分配③人員招標④簽訂服務合同

　　72.在矩陣式組織結(jié)構中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領導，在這種情況下，應在組織層次、工作職責、管理權限、利益分配等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關系，使項目團隊能夠有效地開展工作。

　　73.人力資源管理的工作步聚①編制人力資源規(guī)劃②通過招聘增補員工③通過解聘減少員工④進行人員甄選⑤員工的定向⑥員工的培訓⑦形成能適應組織和不受更新技能與知識的能干的員工⑧員工的績效考核⑨員工的業(yè)務提高和發(fā)展

　　74.工程總承包和工程項目管理是國際電行的工程建設項目組織實施方式。積極推廣工程總承包和工程項目管理，是①深化我國工程建設項目組織實施方式改革②提高工程建設管理水平③保證工程質(zhì)量和投資效益④規(guī)范建筑市場秩序的重要措施，是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構，增強了綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO后新形勢的必然要求。

　　75.建設工程項目總承包的基本出發(fā)點是①借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗②實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化③克服由于設計與施工分離而引起的投資增加④克服由于設計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度的弊病。

　　76.建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目增值的目的。

　　77.建設工程項目總承包在多數(shù)條件下采用變動總價合同。

　　78.由建設工程項目總承包方編制項目建議書的依據(jù)是建設綱要或設計綱要。

　　79.在國際上，民用建筑項目總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式而不采用項目結(jié)構描述的方式。

　　80.實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單位，監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。

　　81.工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程技術要求，施工技術標準和合同約定的有權要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合約定的質(zhì)量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。

　　82.1995年我國開始推行項目經(jīng)理負責制，2003年發(fā)出項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度的建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡，過渡期5年。

　　83.項目管理的應用首先在業(yè)主方的工程管理中應用，逐步在承包商，設計方和供貨方推廣。

　　84.上世紀70年代興起了項目管理咨詢服務，其最主要的服務對象是業(yè)主。也服務于承包商、設計方、供貨方。

　　85.全壽命集成化管理系統(tǒng)包括：開發(fā)管理(PM)、項目管理(PM)和設施管理(FM)

　　86.工程項目規(guī)劃的目的是：項目建設的決策和實施增值。其增值可以反映在以下方面：①人類生活和工作的環(huán)境保護②建筑環(huán)境③項目的使用功能和建設質(zhì)量④建設成本和經(jīng)營成本⑤社會效益和經(jīng)濟效益⑥建設周期⑦建設過程的組織和協(xié)調(diào)等

　　87.工程項目策劃的過程是專業(yè)知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識。

　　88.建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義開發(fā)或建設的任務和意義。而建設工程項目實施階段策劃的主要任務是定義如何開發(fā)或建設。

　　89.決策階段策劃的基本內(nèi)容有：①建設環(huán)境和條件的調(diào)查和分析②項目建設目標論證與項目定義③項目結(jié)構分析④與項目決策有關的組織管理和經(jīng)濟方向的論證與策劃⑤與項目決策有關的技術方面的論證與策劃⑥項目決策的風險分析等。

　　90.建設工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容有：①項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查和分析②項目目標的分析和再論證③項目實施的組織策劃④項目實施的管理策劃⑤項目實施的合同策劃⑥項目實施的經(jīng)濟策劃⑦項目實施的技術策劃⑧項目實施的風險策劃等。

　　91.風險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某事件經(jīng)過風險評估處于風險區(qū)A，則應采取措施降低其概率，使它移位至風險區(qū)B，或采取措施降低風險量，使它移位至風險區(qū)C，風險區(qū)B和C的事件則應采取措施，使其移位至風險區(qū)D.

　　92.建設工程項目的風險類型：①組織風險(設計人員和工程監(jiān)理工程師的能力、承包商管理人員和一般技工的能力、施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗，損失控制和安全管理人員的資歷和能力)②經(jīng)濟和管理風險(工程資金供應條件，合同風險，現(xiàn)場和公用防火設施的可用性及其數(shù)量，事故防范措施和計劃，人員安全控制計劃，信息安全控制計劃)③工程環(huán)境風險(自然災害、，巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件，氣象條件，引起火災爆炸的因素)④技術風險(工程設計文件、施工方案、工程物資、工程機械等)

　　93.風險管理時采取的方法應符合公眾利益，人身安全，環(huán)境保護以及有關法規(guī)的要求。風險管理包括策劃，組織，領導，抽調(diào)和控制等方面的工作。

　　94.風險管理的流程：風險辯認→風險分析→風險控制→風險轉(zhuǎn)移。