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　　12201050建設(shè)工程項目采購的模式

　　復(fù)習(xí)要點

　　1.項目管理委托的模式

　　在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：

　　(1)業(yè)主方自行項目管理。

　　(2)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)。

　　(3)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。

　　2.設(shè)計任務(wù)委托的模式

　　(1)設(shè)計總負責(zé)

　　業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。

　　(2)設(shè)計平行委托

　　業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。

　　3.項目總承包的模式

　　(1)項目總承包的方式

　　設(shè)計一施工總承包(D-B)和設(shè)計采購施工總承包(EPC)。

　　(2)基本出發(fā)點、核心及目的：建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。

　　4.施工任務(wù)委托的模式

　　(1)施工總承包：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。

　　(2)施工總承包管理：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。

　　(3)平行承包：業(yè)主不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。

　　注：工程總承包不屬于施工任務(wù)委托模式。

　　(4)施工總承包模式特點

　　1)投資控制方面

　　以施工圖設(shè)計為投標報價基礎(chǔ);在開工前就有較明確的合同價，利于業(yè)主的總投資控制;如在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引起索賠。

　　2)進度控制方面

　　開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點。

　　3)質(zhì)量控制方面

　　建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

　　4)合同管理方面業(yè)主只需要進行一次招標，對業(yè)主方的投資管理和控制不利。

　　5)組織與協(xié)調(diào)方面業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量少，對業(yè)主有利。

　　(5)施工總承包管理和施工總承包模式比較的不同點

　　工作開展程序不同、合同關(guān)系不同、分包單位的選擇幣口認可不同，對分包單位的付款不同、合同價格不同。

　　注：對分包單位的管理和服務(wù)相同。

　　5.物資采購的模式

　　在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如業(yè)主方自行采購、與承包商約定某些物資為指定供貨商、承包商采購等。

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