有一部分施工企業(yè)，它不讓外面老板掛靠，因為風險太大;也不自己干工程，因為太難。想出來一個既省力、風險又小的辦法，讓內(nèi)部員工承包，向公司上交項目管理費或者叫做承包利潤。

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　　這種模式的好處在于確實降低了企業(yè)的經(jīng)營風險，因為是內(nèi)部員工承包，承包人容易接受企業(yè)的管理，也不太會針對企業(yè)干出傷天害理的事情。然后，弊端也顯而易見。比如：

　　內(nèi)部員工關(guān)系會變得復(fù)雜

　　讓誰承包不讓誰承包，往往看的不僅僅是能力

　　上交利潤或管理費哪個項目高哪個項目低?哪個承包人高哪個承包人低?

　　非承包員工就得給承包員工打工，關(guān)系如何處理

　　企業(yè)內(nèi)部貧富差距迅速拉大，造成企業(yè)內(nèi)部的社會性問題

　　形成窮廟富和尚(只是部分和尚富)的局面

　　如果以上這些問題還好處理的話，下面這些問題卻是深層次，更難以解決。

　　一、至少部分資源配置權(quán)不在企業(yè)手上，使企業(yè)的戰(zhàn)略能力受限。企業(yè)想干什么不想干什么，選擇權(quán)往往并不在于企業(yè)實際控制人的主觀意志，而往往受限于企業(yè)擁有的資源。承包模式，無論是內(nèi)部承包還是外部承包，項目的資源配置權(quán)散落在各位承包人手上，而不在企業(yè)手上，導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時手上無牌可打。

　　二、核心能力難以形成。承包模式下，項目采用何種管理模式，是承包人而不是企業(yè)說了算，也就是說項目的管理模式選擇權(quán)不在企業(yè)手上。事實上，由于各承包老板性格、教育程度、甚至價值理念不同等因素，實行承包模式的企業(yè)，項目施工階段的管理方式往往五花八門，使得企業(yè)層面管理無從適應(yīng)，企業(yè)往往也只能視而不見。行業(yè)中出現(xiàn)的新知識、新技術(shù)、新工藝、新材料就難以在項目中實施。

　　三、不利于企業(yè)品牌建設(shè)。無論外部承包者還是內(nèi)部承包者，迫于盈利壓力，總是相對短視的，總是將項目利潤作為首要目標而置于企業(yè)形象之上。長此以往，企業(yè)品牌建設(shè)乏力;在品牌受損時，修復(fù)困難。

　　四、有與“近親結(jié)婚”相近的弊端。做項目總有虧損的時候。如果是外部承包者，可以要求其先行押入資金，虧損發(fā)生后甚至在可能發(fā)生虧損時就可以要求其墊出資金，隨時可以啟動司法程序進行追索，以使企業(yè)損失減到最小。但內(nèi)部承包，關(guān)系錯綜復(fù)雜，抹不開面子，不想得罪人，承包人資金實力也可能不怎么樣，就是再怎么樣他，也難以彌補項目虧損。內(nèi)部承包模式下項目虧損部分十有八九是企業(yè)賠了了事。

　　五、企業(yè)文化建設(shè)難。各位看官幫我想想，內(nèi)部承包模式下應(yīng)該建立怎樣的企業(yè)文化?——引用鄧總設(shè)計師的“先讓一部份人富起起來”?對于三十多年前的中國，這是一句有巨大力量的且能被大部分中國人接受的話，但好像不適于今日的民營建筑施工企業(yè)吧。這幾年頗為流行的“家”文化，“和”文化，“愛”文化?仰或張瑞敏時代的海爾家長文化?好象都行不通。內(nèi)部員工承包模式企業(yè)的文化往往是被撕裂的和被切割的。

　　因為以上種種，久而久之，內(nèi)部承包模式的施工企業(yè)整個企業(yè)的總體能力是逐漸衰退的，走下坡路的。其實，與內(nèi)部員工承包相比，常說的掛靠，即企業(yè)外部人員承包還有一些優(yōu)勢呢。比如，有可能從企業(yè)外部引進資金、人才，甚至是新的管理模式，以及新技術(shù)等。還有眾所周知的，他能引進一些企業(yè)原本可能沒有的社會人脈關(guān)系。

　　解決之道?除了改變經(jīng)營模式外，別無他解!

　　我們看到過許多用外部承包模式(掛靠)做大的施工企業(yè)，也看到過許多自營模式做強的施工企業(yè)，鮮有發(fā)現(xiàn)用內(nèi)部承包模式做大或者做強的。

　　未來幾年，施工企業(yè)面臨一輪歷史性變革機遇。這種機遇至少是改革開放以來，也就是本人進入這個行當以來，是第一次。什么機遇?

　　一是BIM——工程項目建造過程信息化甚至物聯(lián)化;

　　二是工程項目建造過程工業(yè)化。

　　如果一家有規(guī)模的施工企業(yè)不能掌握至少其中一項，那么今后在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位將嚴重下滑，甚至連為同行打工的資格都沒有。為什么?因為人家都用BIM管理的，大數(shù)據(jù)化管理，你對接不上去啊。建筑工業(yè)化也是一個道理。你能干什么呢?只能干一些技術(shù)含量極其低下的項目。施工企業(yè)要掌握并運用該二項技術(shù)，需要一項非�；A(chǔ)性的條件，即全公司的資源是可以統(tǒng)一配置的，全公司的各種數(shù)據(jù)是可以統(tǒng)一收集和歸集的，全公司的項目管理模式是統(tǒng)一的一致的。顯然，承包(掛靠)型企業(yè)，無論內(nèi)部承包型還是外部承包性，這二條都無法做到。因而，在這一輪歷史性機遇中，承包模式的施工企業(yè)面臨被淘汰的危險。

　　這才是承包型施工企業(yè)最大的弊端。

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