造價工程師解析：項目理財控制項目的成本管理

　　在我國加入WTO大背景下，隨著我國《建設工程工程量清單計價規(guī)范》的發(fā)布實施，我國必將建立起由市場形成工程造價的機制。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中生存發(fā)展必將加強企業(yè)管理，尤其工程項目的成本管理。在此種形式下對項目成本，特別是對規(guī)模大時間跨度長的項目成本從項目理財的視角加以認知很有必要。

　　項目相關人員對項目成本問題從理財的視角討論有三個角度：項目經理角度、會計人員角度和財務部門角度。各項費用數量和具體發(fā)生時間的確定非常關鍵，項目經理被要求遵照時間、成本和具體規(guī)定的限定去完成自己所負責的項目，他們將自己職責中的“成本”要求看作是把費用控制預算分配額之內，同時還要在要求的時間框架(進度安排)內滿足一系列規(guī)定的條件。會計部門關注將費用確認到具體項目的問題，他們只是關心組織盈利結果，并對公司的稅務責任施加正面的影響。財務部門最關心的是組織的現金狀況，該類人員的職責就是為支付費用而籌備資金，并且讓閑置或可用的資金為公司發(fā)揮更大的作用。

　　項目經理必須明了大家對成本的不同認知和不同的成本報告方式。具備了這些項目理財知識，項目經理就可以更好的控制項目成本。項目經理還可以對成本的時間安排計劃施加影響，以改善現金流狀況和融資工作的成本，同時還可以影響到損益表報中的收益和費用數據。

　　對成本的三種認知角度

　　為了了解對成本的三種認知——資金承諾、費用和現金流，可以以購買一件重要設備為例說明。假設購置了一臺價值180000元的設備，六個月后交貨。那么在下訂單時刻即產生了180000元的資金承諾，六個月后供貨商交貨同時寄來發(fā)票，收到發(fā)票會立即得到會計人員的處理，產生180000元的費用，但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之后才開具支票給供貨商)。

　　一是項目經理的思考角度——資金承諾。下達采購訂單表示承諾在設備按照規(guī)定交付使用的情況，向供貨商支付180000元。就項目經理的點而言，只要向供貨商做出了這種承諾，項目預算中可以使用的資金就減少了相應的數額。在制定計劃和報告成本的時候，項目經理處理的是資金承諾方面的問題。但是會計系統(tǒng)不是為支持項目成本報告工作需要面設計的，同時也無法確認具體的承諾事宜，采購訂單的價值可能直到收到發(fā)票的時候才被記錄在案。這對項目經理的財政控制工作造成了極大的損害，因為他無法在特定時刻了解到精確的預算的耗用狀態(tài)，由于缺少一個合適的信息系統(tǒng)，項目經理就只好自己跟蹤記錄項目的種種資金付款承諾。

　　二是會計人員的思考角度——費用。從事編制項目財務報表工作需要確定項目的收入和所有項目費用。在會計系統(tǒng)中，用于財務報告工作費用科目是在收到采購發(fā)票的時候才記賬的。因而該設備在六個月后才會被列為費用項目。在會計系統(tǒng)，收入是在項目完成的時候才記賬的。這在那些長期的項目中會產生嚴重的問題，因為每個報告期這類項目的費用都會累計上報，但卻看不到任何收益，在項目最后的報告中收入一次性上報，但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。項目在早期的各個報告期內顯示出了明顯的虧損狀態(tài)，而在收入的最終上報時時候卻記錄了超常的收益。對于那些運作時間跨越多個年頭的長期項目來說，這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆，大部分長期項目的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用項目。其基本目的是在每一會計期間內平均“攤銷”項目總收益的一定百分比(基本上與項目工作的完成情況相吻合)，經便將適當水平的成本抵消，從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數據。在每一會計年度的期末，需要對記錄的成本數據進行調整，以反映費用的實際發(fā)生情況和損益表中所記錄的理論數值之間的差距。

　　三是財務部門的思考角度——現金流。財務部門負責管理組織的資金，同時還需要為項目的每一筆付款保證足夠數額的現金。閑置的資金會被存放到生息的賬戶或投資于其他地方，以使組織獲得更大的收益。財務部門主要關注的是資金何時用來償付發(fā)票，因為他們需要將這些資金閑置的時間跨度最小化。因而，財務部門其實是將項目成本看作現金流。下達采購訂單對財務部門僅僅意味著未來的現金流出，此時不需要他們采取任何行動。一旦付款到期，他們就提供相應的資金，付出款項，而真實的現金流出也被記錄在案。

　　應該注意到，財務部門的例子是真實工作周期的簡化形式，因為供貨商方面是按照工作進行的內容對外付款的，這些內容可能都會包括在采購訂單中。在這種情況下，付款承諾在時間安排不會改變，但是費用發(fā)生和現金流出的時間安排會與雙方協(xié)商的付款保持一致。

　　上述例子中描述了項目成本中有關采購方面的內容，其他類型的項目成本處理方法也都類似。以項目勞動力為例，實際工作的完成(承諾)、在時間表上記錄工時(費用)和支付工資(現金流出)三者之間的時間差別很小。因而，人們將該成本的三種認知看做是同時發(fā)生的。分包合同的處理方式與設備采購類似，在分包合同簽署時候記錄付款承諾的情況，而現金流出則在支付每月工作財單的時候發(fā)生。費用的處理方法有一些不同。處理的時候不是依據總體工作時間分攤包合同的總金額，而是根據每一項真實工作的賬單所涉及的時間確定具體的金額。

　　這樣看來，對成本的三種不同認知可能會對同一個項目形成三條不同的時間---------成本曲線。顯示了承諾、費用和現金流出之間的關系。承諾曲線一馬當先，現金流出曲線殿后壓陣，而費用曲線則落在中間的位置。這些曲線的形態(tài)和程度是多種因素的函數，這些因素包括：項目勞動力、原材料和分包合同的綜合作用;公司的發(fā)票償付政策;大型設備的交貨周期;分包合同的工作期及其具體工作的進度安排;以及項目進度安排對勞動力根據設備采購安排而耗用的時間和形式所產生的影響。

　　成本是項目管理工作的一個必要因素，盡管成本會計系統(tǒng)非常復雜，但是項目經理仍然必須對其進行深刻的理解。成本的概念不僅僅局限于項目工作的完成過程中所產生的各種費用，組織各職能單位處理成本的方式也會影響到項目的績效、利息支出和盈利能力。因而，項目經理必須完整理解項目成本的概念，并熟悉記錄和報告本數據的會計系統(tǒng)。項目經理還應該認識到項目成本的時間效應，以及承諾、費用和現金流之間的差別。一旦掌握了這些項目理財的概念，項目經理就可以應用這些知識，從各個成本因素著手，通過控制項目工作進度和項目工作的完成時間，對項目和組織的盈利性施加影響。

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