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　　跨國公司的戰(zhàn)略選擇、組織形式和控制系統(tǒng)

　　(一)跨國公司的戰(zhàn)略選擇

　　在降低成本壓力與地區(qū)調適壓力兩個條件的約束下，跨國公司在國際競爭環(huán)境中通常可 以采用四種基本的經(jīng)營戰(zhàn)略：全球標準化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略、國際戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略。

　　(二)跨國公司的控制系統(tǒng)與績效模糊

　　跨國公司使用的控制系統(tǒng)主要有四種：個人控制、行政組織控制、產出控制和文化控制。

　　個人控制

　　通過與下屬個別接觸而進行的控制，即上級直接監(jiān)控下屬的行動

　　行政組織控制

　　通過一系列規(guī)則和章程來指引子單位的行動。跨國公司子單位中最重要的行政組織控制是預算和資金使用規(guī)則

　　產出控制

　　包括為子單位設立目標，并以諸如盈利能力、生產率、增長率、市場份額和質量等相對客觀的指標將目標具體化

　　文化控制

　　當企業(yè)的準則和價值觀體系深入員工內心時，文化控制就形成了。文化控制形成后，員工能自行控制其行為，減少直接監(jiān)控的需要

　　當導致子單位業(yè)績不盡如人意的原因模糊不清時，就存在績效模糊問題。當分部業(yè)績一定程度上取決于其他分部的成果時，即公司的分部間相互依賴程度很高時，跨國公司的績效模糊問題就很普遍。

　　(三)跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略下的組織形式和控制系統(tǒng)

　　全球標準化戰(zhàn)略

　　1.一般采用全球范圍的產品分部結構。

　　2.總部通常保留大多數(shù)經(jīng)營決策的最終控制權，即其集權程度比較高。由于需要協(xié)調公司全球價值鏈的各個環(huán)節(jié)，公司的整合度要求也較高。

　　3.通常采用一整套正式和非正式的整合機制外，由此產生的部門間的依賴性則會導致較大的績效模糊問題。

　　4.通常強調建設一個強勢的組織文化，以促進部門間的協(xié)調與合作;或是建立與公司績效相聯(lián)系的獎勵機制，給不同部門的管理人員一個強大的誘因促使他們相互配合，以提高整個公司的績效。

　　一般來說，實施全球標準化戰(zhàn)略的跨國公司的組織結構要比實施本土化戰(zhàn)略和國際戰(zhàn)略的跨國公司更復雜

　　跨國戰(zhàn)略

　　1.可能采用矩陣結構，其中產品分部和區(qū)域分部都有著重大影響力。

　　2.跨國公司既要高度集中某些經(jīng)營決策權，又要高度分散某些經(jīng)營決策權，對協(xié)調的需求水平比較高，表現(xiàn)為廣泛采用一系列正式和非正式的整合機制。

　　3.這種整合機制表明各部門間的依賴程度很高，從而導致顯著的績效模糊問題。

　　4.培養(yǎng)強勢的組織文化和建立獎勵機制，以促進各子單位間的合作。

　　國際戰(zhàn)略

　　1.采用全球范圍的產品分部結構。跨國公司總部通常集中控制公司的核心競爭力資源

　　2.由于部門間的依賴程度相對較低，績效模糊問題也相對較小。通常采用產出控制和行政組織控制，獎勵重點針對子公司層面的績效水平。

　　3.對共同的組織文化和流程的需求并不是很強烈。

　　總體上說，這些公司的組織雖然要比實施本土化戰(zhàn)略的公司復雜，但復雜的程度并不高

　　本土化戰(zhàn)略

　　1.傾向于采用全球范圍的地區(qū)結構。

　　2.經(jīng)營決策權下放給獨立運行的國外各子單位(區(qū)域和各國子公司)，各子單位間的協(xié)調需求低，說明公司的整合需求并不十分強烈。

　　3.各部門彼此獨立，績效模糊問題并不嚴重，因而控制成本也較低。

　　4.由于整合和協(xié)調的需求低，因此跨國公司總部對構建共同流程和組織文化的需求也較低

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