05年10月自考組織管理心理學沖刺串講資料

    填空、選擇、判斷題：

　　1、組織是管理的(對象)，管理是組織生存的(手段)。

　　2、針對組織的管理是一個復雜的過程，其職能包括(組織的計劃、指導、激勵、控制、協(xié)調(diào))等過程。

　　3、(亞當？斯密)提出了(分工理論)。

　　4、現(xiàn)代管理的特點是：主導思想上更注重(人的因素，重視領導行為；)管理手段上強調(diào)(科學化、定量化)。

　　5、組織管理心理學產(chǎn)生于(20世紀50年代的美國)。

　　6、美國斯坦福大學教授(萊維特)首次提出了管理心理學概念。

　　7、構成組織管理心理學理論系統(tǒng)的相關學科有：心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學。

　　8、評價中心是用于(評價、考核和選拔管理人員)的方法。該方法的核心手段是(情影模擬測驗)。

　　9、評價中心最重要的方法是模擬情境測驗，其中又包括(公文包測驗、角色扮演、小組相互作用測驗)。看一下書能用自己的話說上來就可以了！

　　10、用評中心評價、考核、選拔人才(科學性強，可靠性高，經(jīng)濟效益明顯，便于挖掘人才，避免盲目用人和任人唯親)。

　　11、管理的核心心就是(盈利)

　　12、(泰勒)提出了“經(jīng)濟人”的假設，被譽為(科學管理之父)。

　　13、泰勒就是經(jīng)濟人觀點的典型代表。(√)

　　14、集權式的組織結構，是一個(高度結構化、規(guī)范化、不受個人支配的組織)。

　　15、泰勒為代表的是X理論，道格拉斯？麥格雷戈為代表的是“Y”理論。

　　16、管理科學學派有幾個方面的特征：(以運籌學為基礎、以系統(tǒng)分析為手段、以決策為主要著眼點)。

　　17、權變理論學派的代表人物是(莫爾斯、洛希)他們發(fā)表了《超Y理論》一文。

　　18、關于人性的假設，就成了組織管理心理學基本理論的出發(fā)點。(√)

　　19、有關人性的假設有四種：(經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人、復雜人)

　　20、以X理論的人性假設為指導思想，必然導致(嚴密控制)和(監(jiān)督式)的管理方式，采取所謂(任務管理)的措施。

　　21、(泰勒制)就是(經(jīng)濟人)觀點的典型體現(xiàn)，(任務管理)的主張就是在他的“科學管理”理論指導下炮制出來的。

　　22、科學管理的一些方法，諸如(標準動作、標準工具、計件工資、勞動定衡原理、計劃控制原理)等等，一直被沿用至今。

　　23、梅約指導的霍桑實驗系列中有幾個著名的實驗分為：(照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗)。根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)，梅約提出了(非正式群體)的概念，認為在正式的組織內(nèi)存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊規(guī)范，對其成員的行為起著(調(diào)節(jié)和控制)作用。

　　24、梅約提出了(人群關系理論)；

　　管理者不應只注意工作、完成生產(chǎn)任務，而應把注意的重點放在關心人、滿足人的社會需要上。(√)；

　　管理者不應只注意(計劃、組織和控制)等，而應更重視職工間的(人際關系)，培養(yǎng)和形成職工的(歸屬感和整體感)。

　　在獎懲方面，提倡實行(集體的獎勵制度)，而不主張實行(個人獎勵制度)。

　　管理者的職能也應有所改變，他們不僅要負起組織生產(chǎn)的責任，還應職工與上級之間充當(聯(lián)絡人)。

　　25、在美國，(參與管理)的典型所謂(斯肯化計劃)。

　　26、從“自我實現(xiàn)的人”的假設出發(fā)，管理者的主要角色既不是生產(chǎn)指揮者，也不是單純的人際關系調(diào)節(jié)者，而是一個(采訪者)。

　　27、“復雜人”的假設只強調(diào)了人之間存在差異的一面，在某種程度上忽視了人性中共性的一面，忽視了普遍性，所以也是有失偏頗的。(√)

　　28、性格的一種特性反映為(控制取向)。認為自己是自身命運的主宰的人，是(內(nèi)控型的)，認為自己受命運擺布，受上天安排的人，是(外控型的)。

　　29、內(nèi)控者更適合從事(開創(chuàng)性的和行為不受約束的工作)，而外控者則較適合從事(常規(guī)化的、按規(guī)行事的工作)。

　　30、成就需要強的人會不懈地努力克服困難，追求更佳的工作業(yè)績。(√)接受挑戰(zhàn)，但又不過于艱難而無法成功，他們需要從這成功中看到自身的價值。(√)他們喜歡(難度適中)的工作。

　　31、受冒風險的人在人事決策上所用時間(較少)，且用以進行判斷抉擇的資料(較少)。

　　32、性格與職業(yè)相適應時，工作可取得最佳績效，而人也獲得最大滿足，使組織人事狀況相對穩(wěn)定。(√)

　　33、行為塑造的方法主要有四種：(正面強化、反正強化、懲罰、消退)。

　　34、強化手段可以有不同的時間組織模式：(連續(xù)強化又叫完全強化)、(間歇強化)。

　　35、人在解釋行為時，要看行為是由自由意志控制所致——內(nèi)在歸因或個人歸因；還是由外部力量所驅使——外在歸因或情境歸因。

　　36、歸因理論揭示了一些意味深長的現(xiàn)象——歸因誤差。常見的歸因誤差有：(1)由于人們對行為的解釋受到對行為者習慣風格的認識的影響。(2)對自己的行為和對別人的行為的判斷不同，具體表現(xiàn)為對成功和失敗的歸因傾向的不同。

　　37、刻板印象反映了共性，有利于迅速從總體上把握人的概貌。但刻板印象也有很僵化、不靈活的缺點，抹煞人的個性，因而并不能保證適用于同類中的每一個人。(√)

　　38、月暈效應是因被知覺對象的個別特質左右了判斷，而投射作用是知覺者的主觀特征支配了判斷。但結果都一樣，都會歪曲知覺。(√)

　　39、因為價值觀能左右人的知覺，能決定人的態(tài)度，能影響行為的動機。(√)

　　40、許多組織管理的研究焦點都放在了三種態(tài)度上：(對工作的滿足、對工作的投入、對組織的認同)

　　41、工作滿足與工作態(tài)度通常是對同一內(nèi)容的不同稱謂(常被替換使用)。

　　42、社會壓力既可以使態(tài)度與行為(保持一致)，也可能使態(tài)度與行為(相分離)。

　　43、認知失調(diào)越大，壓力就越大，相消除不平衡的欲念就越強。(√)

　　44、“行為-態(tài)度”模式。自我覺得理論正是在這一背景下提出來的。(√)

　　45、自我覺知理論認為，在有了事實之后，“態(tài)度”是用來使自己的過去行為合理化而不是用來指引未來的行為。(√)

　　46、激勵-保健理論是由(赫茲伯格)提出的。

　　47、三重需要理論：(成就需要、權力需要、親和需要)。

　　48、杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權力欲望。(√)

　　需要較強烈的人往往在組織中充當被管理的角色。(√)

　　49、在人感到不公平時會有如下幾種表現(xiàn)：(改變自己的努力水平、改變自己得到的報償、歪曲自己的認知、歪曲對他人的認知、改變參考對象、改變眼前的工作)P127

　　50、動機激勵水平=效價(效果的價值)×期望(效果的可能性)

　　51、目標管理與目標設置理論唯一有分歧的地方在于，目標管理主張參與決策，而目標設置則認為應由上級指派任務。(√)

　　52、在工作場合中，角色期望反映為(心理契約)。

　　53、團體規(guī)模越大，每個人多付出的努力相對越小。有人給這種現(xiàn)象起了個學名，叫作(社會性虛度效應)。

　　54、團體動力過程存在兩個對立的方面，一個方面產(chǎn)生(增值效果)，另一個方面產(chǎn)生(貶值效果)。

　　55、P162(上表)

　　凝聚力同績效有(循環(huán)依存)的關系。

　　56、在團體中，溝通的作用主要有四種：(控制、激勵、情感表達、信息流通。)

　　57、P168-169(二)溝通網(wǎng)絡，圖與文字。

　　58、傳言是不可能杜絕的。重要的是如何避免或減少傳言帶來的負性作用。(√)

　　59、領導的理論有：(特質論、行為理論、權變理論)

　　60、傳統(tǒng)的特質理論認為，領導者具有某些固有的特質。(√)這些特質是人與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才可能成為領導。(√)

　　61、密西根的研究也得到兩個描述領導行為的維度，一個是(員工取向)一個是(生產(chǎn)取向)。

　　62、布萊克和莫頓研究認為：類型(9，9)——團隊管理——的領導風險的(管理績效最好)。

　　名詞解釋：

　　1、組織：組織是指兩個或兩個以上的個體以一定方式有意識地聯(lián)系在一起，為達到共同的目標而按一定規(guī)則從事活動的群體或社會單位。

　　2、管理：是讓別人同自己一起工作并通過別人來達到組織目標的過程。

　　3、情影模擬測驗：把被試置于模擬的工作情境中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔、培訓管理人員的依據(jù)。

　　4、行為科學：是指應用心理學、社會心理學、社會學和人類學等方面的知識，探討如何對人的行為進行描述、解釋、預測、控制或管理的一門科學。

　　5、決策：管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。

　　6、經(jīng)濟人：直譯為“理性—經(jīng)濟人”，又稱“實利人”。“經(jīng)濟人”的假設實際上是從享樂主義的觀點出發(fā)，把人的一切行為都看成是為了最大限度地滿足一己之私利，都想爭取最大的經(jīng)濟利益，工作則是為了獲得經(jīng)濟報報酬。

　　7、社會人：人并非孤立存在的個體，而是處于一定社會關系中的群體成員。

　　8、參與管理：是指在不同程度上讓職工和下級參加企業(yè)決策的研究和討論，實行共同管理。

　　9、自我實現(xiàn)：是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能；只有當人的潛力充分發(fā)揮出來，才能充分表現(xiàn)出來時，人們才會感到最大的滿足。

　　10、復雜人：人類的最大需求并不可能都是一樣的，而是因人、因時、因地而異的。不可能有純粹的經(jīng)濟人，也不可能有純粹的社會人或成就人，實際存在的，只是在各種情況下采取不同反應的“復雜人”。

　　11、“應變”或“權變”：在管理措施上要根據(jù)具體的人的不同情況，靈活地采取不同的措施，要因人而異，因事而異，而不能千篇一律。換言之，要根據(jù)具體情況而去采取適當?shù)墓芾泶胧��?/P>

　　12、行為塑造：采用有規(guī)律的、循序漸進的方式引導出所需要的行為并使之固化的過程，就叫作行為塑造。行為塑造是實現(xiàn)管理目標的重要手段。

　　13、社會知覺：是指在社會情境中以人為對象的知覺，有時又稱作人際知覺。

　　14、自利性偏差：對自己的成功往往做個人歸因，對失敗做情境歸因；而對別人的成功傾向于做情境歸因，對失敗做個人歸因。

　　15、選擇性知覺：是指人們在某一具體時刻只是以對象的部分特征作為知覺的內(nèi)容。

　　16、刻板印象：是指根據(jù)一個人屬于哪一類社會團體或階層，根據(jù)這一社會團體或階層的人的典型行為方式來判斷這個人的行為。

　　17、第一印象：是指在最初的接觸中給別人留下的印象。

　　18、月暈效應：當我們了解一個人時，可能被他的某種突出的特點所吸引，以至忽視了其他特點或品質，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。月暈效應的特點：(1)遮掩性；(2)定勢性；(3)彌散性。

　　19、投射作用：是指把別人假想成和自己一樣，認為自己有的特質別人也有。

　　20、價值觀：是一套關于事物、行為之優(yōu)劣、好壞的最基本的信念或判斷。

　　21、態(tài)度：是對人、客體、事物所持的肯定或否定的評價，反映了對人、客體、事物的感受。

　　22、工作滿足：是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。

　　23、工作投入：是指心理上對工作認同，并將工作績效被為個人價值觀的反映。

　　24、組織認同：是指員工接受組織和組織目標，并希望保持自己作為該組織之成員的身分。

　　25、認知失調(diào)理論：是由菲斯廷格提出的。是指個體認識到自己的態(tài)度之間、或者態(tài)度與行為之間存在著矛盾。

　　26、激勵動機：是指一個通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標的過程。

　　27、目標管理：是強調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，以此激勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)總目標而努力，它既是一種激勵技術，又是員工參與管理的一種形式。

　　28、績效薪金制：就是我們通常所采用的計件工資、工作獎金、利潤分成、純利分紅，也就是把報酬同績效相結合。

　　29、彈性福利：是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求進行選擇。

　　30、雙軌薪金制：是對同樣內(nèi)容的工作，新員工的薪水永遠低于老員工。

　　31、彈性工作制：是指在固定工作時間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時間方式。

　　32、P142—144八、工作設計，也可是論述題。(試述工作設計試舉兩種工作設計的形式。)

　　工作設計：是指將任務組織構成一套完整的工作方案。換句話說，就是確定工作的內(nèi)容和流程安排。

　　科學管理：用科學方法確定工作中的每一個要素，減少動作和時間上的浪費，提高生產(chǎn)率。

　　工種輪換：是讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調(diào)換，以減少枯燥單調(diào)感。

　　工作擴大化：是指在橫向水平上增加工作任務的數(shù)目或變化性，使工作多樣化。

　　工作豐富化：是指從縱向上賦予員工更復雜、更系列化的工作，使員工有更大的控制權，參與工作的規(guī)則制定、執(zhí)行、評估，使員工有更大的自由度、自主權。

　　社會技術系統(tǒng)

　　工作生活質量：旨在改善工作環(huán)境，從員工需要考慮，建立各種制度，使員工分享工作內(nèi)容的決策權。

　　33、團體：是指兩個或兩個以上的人，彼此互相影響，互相依賴，為了完成特定的目標而結合在一起。

　　34、利益團體：指對某類特定事物共同關心的人形成的團體；

　　聯(lián)誼團體：指由具有共同特性或興趣的成員組成的團體。

　　35、團體人力資源：是指團體的成員素質，包括成員的能力和性格。

　　36、角色：是指人在社會單位中，由于擔任某種工作或責任，而有一組預定的行為模式。

　　37、角色認同：是指人的態(tài)度和行為同角色相一致。

　　38、角色期望：是指別人認為你在特定場合中應一貫具有什么樣的行為表現(xiàn)。

　　39、角色沖突：是指各個角色互不相容、個體無法協(xié)調(diào)各個角色時產(chǎn)生的矛盾局面。

　　40、異質性：團體任務的完成需要各種知識、技能，就需要團體成員分別具備各種不同的素質，這種團體成員構成上的特性就叫異質性。

　　41、團體壓力：團體、團體規(guī)范對每一個成員產(chǎn)生約束力，使其與團體保持一致，服從團體利益，效勞于團體。這種約束力就叫團體壓力。

　　42、從眾行為：為了能被團體所接納，員工總要順從團體壓力，在觀點和行為上同團體或團體中的大多數(shù)保持一致。

　　43、團體凝聚力：是指團體成員相互吸引并對組織目標認同的程度。還表現(xiàn)在團體對成員的吸引力，成員對團體的向心力這樣一個總和。

　　44、溝通：是指人與人之間相互傳達思想觀念交換情報信息的過程。

　　45、團體偏移：是指在團體中進行決策時，人們往往會比個人決策時更傾向于冒險或保守，向某一個極端偏斜，從而背離最佳決策。這種現(xiàn)象又叫作“極化現(xiàn)象”。

　　46、沖突：是指對立雙方在資源匱乏時出現(xiàn)阻撓行為并被知覺到的矛盾。

　　47、良性沖突：是指可以支持團體目標和增進團體績效，對團體有益的沖突。

　　惡性沖突：是指會妨礙團體績效，破壞團體的整體性的沖突。

　　簡答題：

　　1、如何理解組織的含義？P1

　　答：組織的定義包含著多層內(nèi)涵：1)組織是有一定結構的。至少有兩個人才談得上組織；(2)組織有一定的構造方式。組織內(nèi)的個體是有意識地聯(lián)系在一起的；3)組織是有目的的。這說明組織的存在是有具體意義的。4)組織是以有規(guī)則的活動為存在方式的。沒有活動，目的就無從達到，組織也就名存實亡。

　　2、如何理解管理的含義？P1

　　答：管理同樣具有多層含義：1)管理必然是群體活動。至少有兩個人才談得上管理，才談得上管理者和被管理者。方面是相互對立而統(tǒng)一地存在的。2)管理是有目標的，是為實現(xiàn)目標而實施的。沒有目標的管理是盲目的、沒有意義的，也不會有效果。3)管理是要使別人和管理者“一起”從事活動。這是現(xiàn)代管理思想的體現(xiàn)，強調(diào)雙方的感情溝通。

　　3、為什么現(xiàn)代管理離不開心理學？P5

　　答：在組織中，人是核心因素，因為人是組織活動的執(zhí)行者、組織目的的實現(xiàn)者。人的問題解決不好，組織就隱于混亂，組織目的就無法實現(xiàn)。因此，人的管理是組織管理的關鍵。而要想解決好人的問題，就必須運用心理學。人是多種多樣的，有七情六欲，有不同的能力，有獨特的性格，只有通過心理學，才能有效地把握人的心理，實現(xiàn)合理、優(yōu)化的管理，實現(xiàn)組織目標。

　　4、Y理論的民主管理方式有哪些特點？P55

　　答：(1)管理重點的轉變；(2)管理人員職能的變化；(3)獎勵方式的改變；(4)管理制度的改變。

　　5、Y理論在管理重點方面與人權關系理論和X理論有何不同？P55

　　答：“經(jīng)濟人”的假設只重視物質刺激因素，重視工作任務，輕視人的作用和人際關系。“社會人”的假設看到了“經(jīng)濟人”假設的明顯缺陷，反其道而行之，重視群體作用和人際關系，把物質因素放在次要地位�！白晕覍崿F(xiàn)的人”的假設又把注意的焦點從人的身上轉移到工作環(huán)境上，但與“經(jīng)濟人”假設有重大區(qū)別：重點不是放在計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制上，而是要創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種條件下較充分地挖掘自己的潛力，發(fā)揮自己的才能，從而達到自我實現(xiàn)。

　　6、簡述內(nèi)控與外控型的人在工作中有何不同？

　　答：外控型的人更容易對自己的工作不滿，出勤率差，對工作的投入相對較低。內(nèi)控型的人則傾向于把組織的成績歸因于自己的作為，故易產(chǎn)生較高投入；一方面，內(nèi)控者傾向于采取積極行動改變不滿的現(xiàn)狀，故易辭職，另謀高就；但另一方面，內(nèi)控者表現(xiàn)較出色，容易得到精神上的滿足。

　　7、舉例說明歸因時常依據(jù)的三個因素是什么？P86

　　答：(1)獨特性。也叫特殊性，是指行為是否屬反常。舉例(2)共同性。也稱普遍性，是指在相同情況下是否大多數(shù)人都會作出同樣的行為。

　　(3)一貫性或一貫性是指一個人的某種行為是否頻繁出現(xiàn)。

　　8、ERG理論與馬斯洛的需要層次理論有何不同？P120答：(1)ERG理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對待各種層次的需要。

　　(2)ERG理論在這里蘊含了一個“挫折-退化”的維度：在高層需要得不到滿足時，轉入低層需要，而不是停頓于原來的層次。

　　(3)ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、個體、環(huán)境背景的差異。馬斯洛的固定的層次模式則與這種文化變體無法相容。

　　9、成就需要強的人的特點是什么？

　　答：(1)選擇適度的風險。他們既不甘去做那些過于輕松、簡單而無大價值的事，也不愿冒太大風險去做不太可能做到的事，因為那樣就不可能體驗到成就感。

　　(2)有較強的責任感。高成就需要的人在大企業(yè)中領導自成系統(tǒng)的部門或是擔當各種(業(yè)務性職位)。

　　(3)對這樣的人安排績效比較明顯、具有公開的影響力的工作尤為適合。

　　(4)成就需要高的人并不意味著能做一個出色的經(jīng)理。(√)

　　10、簡述目標管理的幾個要素是什么？P131

　　答：(1)目標具體化；(2)決策參與；(3)限期完成；(4)績效反饋。

　　11、管理者把權力與員工分享的理由何在？(參與管理有何特點？)P135

　　答：其一，當工作變得十分復雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié)，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻。其二，現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。其三，參與決策可以使參與者對作出的決定有認同感，有利于決策的執(zhí)行。其四，參與決策可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣、更有意義。

　　12、簡述團體對于個體有何重要的意義？P156

　　答：(1)安全保障。(2)地位意識與自尊。(3)親和需要。(4)能力。(5)實現(xiàn)目標。

　　13、簡述規(guī)范的作用和意義。P160

　　答：(1)作為團體的支柱。它是使團體有一致的行為的基礎。

　　(2)作為評價標準。團體規(guī)范是行為的參照標準，也是衡量成員行為的準繩。

　　(3)提供行為動力。團體規(guī)范對成員行為的發(fā)動或制止有著決定性作用。

　　14、團體凝聚力的決策因素有哪些？P160-161

　　答：(1)相處的時間——這是社交的時間效應。人們相處的時間長短，是他們能否成為朋友的一個條件。

　　(2)加入團體的難度——加入團體的難度越大、可能性越小，其中成員的凝聚力越大。

　　(3)團體規(guī)模——團體規(guī)模越大，凝聚力往往可能會越小，因為所有成員之間交往的機會相對總人數(shù)較小，相互吸引的范圍相對較小。

　　(4)外在威脅——當團體面臨外來威脅時，凝聚力會增大。團體是個體的庇護所。

　　(5)過去歷史——過去的成功經(jīng)驗能喚起成員的榮譽感，強化對團體的向心力，提高凝聚力。

　　(6)民主的領導方式、公平的獎懲制度，都有助于提高凝聚力。

　　15、妨礙溝通的形式有哪些？P165-166

　　答：(1)過濾。是指信息傳遞者為投接受者所好，故意*縱信息傳遞，造成信息歪曲。

　　(2)選擇性知覺。知覺的選擇性無疑會影響信息接受者對信息的檢取和處理，在信息上負載個人期望。

　　(3)情緒。人在極度情緒下，無論正性的還是負性的，理智會受到某種妨礙，使人的判斷出現(xiàn)偏差。

　　(4)語言。不同的人有著不同的言語習慣，這可能會成為溝通的障礙。還有，不同身分地位的人使用的語言也不盡相同。

　　16、如何克服溝通障礙？

　　答：(1)利用反饋。(2)精簡語言。(3)主動傾聽。(4)情緒控制。

　　17、團體決策的優(yōu)點有哪些？

　　答：(1)信息全面、完整。(2)多重選擇。(3)提高對最終決策的認同感。(4)增加決策的合法性。

　　18、團體決策的缺點有哪些？

　　答：(1)耗費時間。(2)團體壓力。(3)少數(shù)人把持。(4)責任模糊。

　　19、團體決策與個人決策的效能是什么？

　　答：如果以準確性為指標，那么團體決策有一定優(yōu)勢，平均而言高于一般的個體決策。團體決策并不是好于所有的個體決策，而是比團體中各成員決策的平均水平好，但卻常常低于最佳的個體決策。如果以速度為指標，那么團體決策總要慢一些，時間代價高，如果以創(chuàng)造性為指標，那么要屬團體決策好。

　　20、組織結構的三要素是什么？P205

　　答：(1)復雜性。這是指任務分工的層次、細致程度；

　　(2)規(guī)范性。這是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度；

　　(3)集權度。這是指決策權的集中程度。

　　21、結構因素與績效和工作滿足有何關系？P217

　　答：從組織規(guī)模來看，規(guī)模越大，工作滿足感會降低。個人在組織中的地位、影響力越來越小、越來越微不足道。組織的層級與員工的滿足感有關，這在層級越多的情況中越為明顯。層級越高的員工，工作滿足感越大。

　　論述題：

　　1、試述組織管理心理學的對象、任務及目的。P6

　　答：任何一個組織或企業(yè)都是由人和物這兩大因素構成的。這兩大因素在組織中又形成了三大關系系統(tǒng)：物-物關系，人-物關系，人-人關系。而人-人系統(tǒng)則主要是組織管理心理學的對象。組織管理心理學的任務是吸收、運用各相關學科的理論、方法，探討組織中個體、群體、組織、領導的心理活動規(guī)律，說明如何通過調(diào)整人際關系、激勵動機、提高領導水平和領導藝術、增強組織凝聚力等手段，來協(xié)調(diào)人-人系統(tǒng)。組織管理心理學的理論目的是發(fā)展、完善學科體系，深化對組織心理人認識。而它的直接的實踐目的，也是它的根本目的，是要提高組織效能，提高生產(chǎn)率，提高員工的工作滿足感。

　　2、試述馬克思慮主義的人性觀。P35

　　答：(1)其本質屬性首先是“社會性”。馬克思指出：“人的本質并不是單個人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關系的總和。”人的社會性包括在勞動和其他社會實踐活動的長期發(fā)展史中所形成的全部特性。

　　(2)人的本性還表現(xiàn)為具體歷史性。人性并不是天生的，而是在后天長期的社會實踐中逐漸形成和發(fā)展的。隨著社會歷史的發(fā)展，人的社會性也在發(fā)生變化。

　　(3)保持有作為生物有機體的自然屬性。人類社會是在同自然界作斗爭、改造自然界中形成的。人的各種行為活動都是在自然需求得到滿足的基礎上進行的。因此，人的自然屬性是人性中不可忽視的一面。

　　由上述可知，人是自然和社會發(fā)展的共同產(chǎn)物，是社會屬性和自然屬性的有機統(tǒng)一體。人性并不是抽象的，一般的，孤立的，而是具體的，社會的，歷史的。

　　3、試述梅約在霍桑試驗中得出人是“社會人”的結論。P47

　　答：(1)在提高生產(chǎn)率的刺激因素中，金錢或經(jīng)濟激勵只是第二位的，社會心理因素才是頭等重要的。在生產(chǎn)或工作中處理好人際關系，比物質獎勵和管理制度有更大的現(xiàn)實意義。

　　(2)生產(chǎn)效率主要取決于職工的“士氣”。職工心理需要的滿足是提高產(chǎn)量的基礎。

　　(3)在正式組織中存在著“非正式群體”。這種特殊的組織有其特殊的規(guī)范，并對其成員的行為有較大的影響。

　　(4)領導者必須注重群體中的人際關系型。這種新型領導要能理解邏輯的和非邏輯的行為，善于傾聽職工的意見和建議，與職工培養(yǎng)感情使工人愿意為達到組織目標而貢獻自己的力量。

　　4、試述決定工作滿足的因素有哪些。P110

　　答：(1)工作的挑戰(zhàn)性。員工往往喜歡使他們有機會發(fā)揮自身才華的工作，喜歡能提供各種任務、自由、對自己的出色成績有反饋的工作。當挑戰(zhàn)性適中時，員工會體會到快樂和滿足。

　　(2)公平的待遇。組織的報償、晉升制度、政策是對員工工作的最直接、最明確的物質肯定方式，這些制度、政策是否公平，極大地影響著員工的滿意態(tài)度。對工作是否滿意，關鍵不在于金錢的多少，而在于是否公平。如果有關政策公平，員工對工作的滿足感就較高。

　　(3)良好的工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境能提高員工的工作滿足感。

　　(4)合作的同伴。同事之間能融洽相處、友好共事，自然能增加工作滿足感。

　　(5)性格與工作的適當搭配也會增加工作滿足感。員工的能力、特長、風格正好符合工作的要求，員工最有機會最大限度的勝任工作，并從中體驗快樂，也就能獲得滿足感。

　　5、試述赫茲伯格的“激勵-保健理論”。P117-119

　　答：赫茲伯格研究人們感到很滿意和很不滿意時都處于什么情境，就此歸納出影響工作態(tài)度的因素。傳統(tǒng)的觀念認為滿意的反面是不滿。但赫茲伯格指出，滿意與不滿并不是或此或彼、二擇一的關系。那些令人不滿的因素雖然被去除，并不一定就令人滿意。而一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿。換句話說，滿意的反面是沒有滿意，不滿的反面是沒有不滿。赫茲伯格分析發(fā)現(xiàn)：成就感、別人的認同、工作、職責、進步、個人成長等因素同工作滿足有關，被稱作為激勵因子。赫茲伯格區(qū)別出了兩種因素，告訴人們，讓人滿意和防止人不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因子，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工。

　　6、試述ERG理論與馬斯洛的需要層次理論有何異同？P120

　　答：所謂ERG是指奧德弗爾提出的三種核心需要：1)生存需要，指維持生存的物質條件，相當于馬斯洛的生理與安全需要；2)關系需要，指人維持重要人際關系的欲望，相當于馬斯洛的愛和尊嚴的需要；3)成長需要，指追求自我發(fā)展的欲望，相當于馬斯洛的自尊與自我實現(xiàn)需要。

　　不同處有：

　　(1)ERG理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對待各種層次的需要。

　　(2)ERG理論在這里蘊含了一個“挫折-退化”的維度：在高層需要得不到滿足時，轉入低層需要，而不是停頓于原來的層次。

　　(3)ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、個體、環(huán)境背景的差異。馬斯洛的固定的層次模式則與這種文化變體無法相容。

　　7、試述激勵的公平理論。P126

　　答：公平的評判有許多因素和角度。一類是縱向比較，包括：(1)組織內(nèi)自我比較。在同一組織中把自己現(xiàn)在和過去的工作和待遇進行比較。如果現(xiàn)在你付出了更大的努力，取得了更大的績效，但并沒有得到更大回報，你會覺得不公平。(2)組織外自我比較。把自己在不同組織中的工作和待遇進行比較。如果你在這個組織中付出了比在從前組織中更大的努力，但并沒有更大的回報，你會覺得不公平。另一類是橫向比較，包括：(1)組織內(nèi)他比。與本組織內(nèi)其他人的工作和報償相比。如果你與同事花的努力一樣多，績效同樣好，但你得到的報償比別人少，或者晉升得慢、機會少，你就會覺得不公平。(2)組織外他比。與其他組織中的人比較。如果另一個人在另一個組織中和你同樣能干，成績相當，但你在這個組織中得到的卻較少，你也會覺得不公平。所有這些不公平都會挫傷一個人的工作積極性。

　　8、試述俄亥俄模式。P182

　　答：俄亥俄大學的學者們通過針對列出的上千種行為進行濃縮聚焦，找出了兩大類，以此概括所有領導行為。這兩類行為是(工作管理和關心人)。工作管理是領導者為了達到目標而在規(guī)定或確立自己與部署的角色時所從事的行為活動，高度工作取向的人總是把眼光放在員工的工作上，要求維持一定水平的工作績效，強調(diào)工作目標的如期實現(xiàn)。關心人是指領導者注重人際關系，樂于同下屬建立互相信任、互相新生的關系，重視員工的建議、感受，著力滿足員工的福利、需求、滿足感。高度體恤的領導往往主動幫助員工解決個人問題，平易近人，且對員工一視同仁。有許多研究發(fā)現(xiàn)，高工作取向且高度關心人的領導，比其他類型的領導更能促使員工有高績效和高工作滿足感。

　　9、試述情境領導理論。P187—188

　　答：情境領導理論是由赫爾塞和布蘭查德提出的。情境理論和其他權變理論的不同點在于，它把焦點放在被領導者身上。具體地說，該理論認為，領導風格的選擇應視被領導者的成熟度而定。所謂成熟度，是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿。成熟包括兩方面的內(nèi)容：1)工作成熟度；2)心理成熟度。情境理論指出，對于不同成熟構型的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效。隨著被領導者成熟度的提高，領導者的工作行為與支持行為都相應減少，既不用過多指導，也不必太注重關系，因為這時員工可憑高能力自覺地工作。

　　10、試述路徑-目標理論。P189

　　答：路徑-目標理論是由羅伯特？豪斯提出的。這可能是目前最受推崇的理論，其特點是采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同動機的期望理論相結合。這一理論指出：領導者的行為要相被人接受，就必須能夠為員工提供現(xiàn)時的和未來的滿足感。豪斯確定出四種領導行為：(1)指導式領導：讓員工明了別人對他的期望、完成工作的程序、方法。(2)支持性領導：親切友善，關心下屬的要求。(3)參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。(4)成就取向式領導：設立挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬各盡所能。

　　11、試述幾種可茲借鑒的對付抗拒的策略。

　　答：(1)教育與溝通。員工的抗拒可能來自溝通不足，也許他們充分了解改革的意義后，會放棄抗拒。

　　(2)參與。在實施改革前，可以讓那些有可能成為反對者的人參與決策的制定。

　　(3)潤滑與支持�？梢酝ㄟ^各種支持性活動減少員工的抗拒。

　　(4)協(xié)商。提供特殊報酬來換取他們的支持，比如住房、晉級等。

　　(5)*縱與吸收。*縱是指通過扭曲事實，使改革更具魅力，掩蓋改革的不利影響，使人們接受改革。

　　(6)高壓。這是直接同抗拒者對抗，針鋒相對，施加壓力。