2020年注冊會計師《各科目》知識點匯總

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】

　　總體戰(zhàn)略

　　【所屬章節(jié)】

　　第三章 戰(zhàn)略選擇

　　【知識點】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　一、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑

　　發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　1.外部發(fā)展

　　外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購與合并，收購指一個企業(yè)(收購者)購買和吸納了另一個企業(yè)(被收購者)的業(yè)務(wù)。合并指同等企業(yè)之間的重新組合，新成立的企業(yè)常常使用新的名稱。

　　2.內(nèi)部發(fā)展

　　內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，新建與并購相對應(yīng)，是指建立一個新的企業(yè)。

　　3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上經(jīng)營實體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

　　從交易費用經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，并購方式的實質(zhì)是運用“統(tǒng)一規(guī)制”實現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài);而新建方式的實質(zhì)是運用“市場規(guī)制”實現(xiàn)企業(yè)的市場交易，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟則是這兩種組織形態(tài)的一種中間形態(tài)。

　　二、并購戰(zhàn)略

　　1.并購的類型

　　2.并購的動機(jī)

　　(1)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險。

　　(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源。協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。

　　(3)克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。

　　3.并購失敗的原因

　　(1)決策不當(dāng)

　　企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對被并購企業(yè)的管理能力，從而高估并購帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)果遭到失敗。

　　(2)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

　　企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。

　　(3)支付過高的并購費用

　　如果不能對被并購企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價值評估，并購方就可能承受支付過高并購費用的風(fēng)險。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨效益的挑戰(zhàn)。

　　(4)跨國并購面臨政治風(fēng)險

　　對于跨國并購而言，規(guī)避政治風(fēng)險日益成為企業(yè)國際化經(jīng)營必須重視的首要問題。跨國公司在東道國遭遇政治風(fēng)險由來已久。近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風(fēng)險。中國企業(yè)跨國并購?fù)鈬径啻我蛟庥稣物L(fēng)險而失敗。防范東道國的政治風(fēng)險的具體措施可以考慮以下幾點：①加強(qiáng)對東道國的政治風(fēng)險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng);②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險控制的堅實基礎(chǔ);③實行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗�，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　三、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

　　1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動因及缺點

　　2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件

　　(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。

　　(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

　　(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。

　　四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

　　(1)從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”(邊界模糊，戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級和邊界，而是一種你中有我，我中有你的局面)。

　　(2)從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系(關(guān)系松散、機(jī)動靈活)。

　　(3)從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟是一種戰(zhàn)略性的合作行為(運作高效)。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因

　　促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動因。根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因歸結(jié)為以下六個方面：

　　(1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。全球企業(yè)競爭已進(jìn)入高科技競爭時期，開發(fā)先進(jìn)技術(shù)是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵。而高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)費用日益增大，單個企業(yè)難以獨立支付，必須通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔(dān)。例如，在航空領(lǐng)域，波音公司為了開發(fā)新型的波音777噴氣客機(jī)，就與實力強(qiáng)大的富士、三菱及川崎重工結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)。

　　(2)避免經(jīng)營風(fēng)險。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度，可以避免單個企業(yè)在市場開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費，并降低市場開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險。海爾冰箱進(jìn)入日本市場和讓消費者接受自己的產(chǎn)品需要花費很長時間。而日本三洋在日本是知名企業(yè)，技術(shù)方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，并且有一定的市場客戶群，然而三洋開發(fā)中國市場卻沒有銷售渠道。在海爾同日本三洋雙方均有意開發(fā)國外市場的共同的發(fā)展目標(biāo)下，雙方締結(jié)以市場換市場，以市場共用的戰(zhàn)略聯(lián)盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品，而三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品。結(jié)果是雙方不僅都獲得了更大的銷售市場，擁有了更多的客戶群，而且還帶來了銷售利潤的增幅。

　　(3)避免或減少競爭。在任何一個行業(yè)中，隨著市場的不斷飽和，激烈的競爭局面難免會出現(xiàn)。在一番你死我活的價格戰(zhàn)之后，往往落下個兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動與競爭對手合作，化敵為友。例如，世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織，就是各大石油產(chǎn)油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協(xié)議合作的方式，以控制產(chǎn)量、保證石油價格和各自的收益。

　　(4)實現(xiàn)資源互補(bǔ)。資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優(yōu)勢，或存在某種不足，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可達(dá)到資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的效果。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說明，前者在美國汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅，而后者則是日本實力最雄厚的汽車公司之一。20世紀(jì)80年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期，能源價格居高不下和消費者偏好的改變導(dǎo)致了對高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。

　　通用公司為適應(yīng)全球競爭的需要，加大了在研究與開發(fā)方面的投入，但收效甚微。豐田汽車公司是當(dāng)時世界上汽車行業(yè)中最具成本競爭力的生產(chǎn)者，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而，由于日本汽車的對美出口受到出口限額的限制，要積極的爭取巨大的美國市場，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國轉(zhuǎn)移。

　　如果雙方進(jìn)行合作，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù)、改善車間管理的經(jīng)驗以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘、積累在美國的海外運作經(jīng)驗等。雙方于1983年2月簽訂協(xié)議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司。通過雙方之間的股權(quán)合資，通用公司成功的引入了高新技術(shù)，提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競爭實力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場，并且掌握了在美國從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗，彌補(bǔ)了缺乏海外運作經(jīng)驗的缺陷。

　　(5)開拓新的市場。企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴(kuò)張。TCL合資法國湯姆遜公司，在與湯姆遜的合作中，TCL沒吃掉湯姆遜的品牌，而是利用其在歐美等市場的影響進(jìn)一步拓展市場。

　　(6)降低協(xié)調(diào)成本。與并購方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進(jìn)行企業(yè)的整合，因此可以降低協(xié)調(diào)成本。對于大的目標(biāo)企業(yè)，并購后整合效果一般不理想，因此，采用聯(lián)盟的方式進(jìn)行合作最為適宜。其原因就在于并購大企業(yè)的協(xié)調(diào)成本太大。

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

　　從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型。

　　(1)合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益。

　　(2)相互持股投資。相互持股投資是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無需合并。

　　(3)功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前面兩種涉及股權(quán)參與的方式明顯不同，它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。最常見的形式包括：

　　①技術(shù)交流協(xié)議。

　�、诤献餮芯块_發(fā)協(xié)議。

　�、凵a(chǎn)營銷協(xié)議。

　�、墚a(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。

　　4.兩種戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的主要區(qū)別

　　相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。不足之處有：企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。

　　相對于契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作。不足之處是靈活性差。

　　5.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控

　　雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠兼顧并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略的優(yōu)點，但是相對并購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的關(guān)系比較松散，如果管控不到位，可能導(dǎo)致更多地體現(xiàn)了并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略各自的缺點。因此，怎樣訂立聯(lián)盟以及管理聯(lián)盟，是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　(1)訂立協(xié)議

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議關(guān)系生成時，聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時往往不會選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟成員之間自行商議解決。因此，訂立協(xié)議需要明確一些基本內(nèi)容：

　�、賴�(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。

　�、谥苊茉O(shè)計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。

　�、蹨�(zhǔn)確評估投入的資產(chǎn)。

　�、芤�(guī)定違約責(zé)任和解散條款。

　　(2)建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系

　　聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。

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