某電器制造企業(yè)2007年改制并重新建立績效考核體系，考核以各部門工作內(nèi)容為中心，考核內(nèi)容由各部門自行申報，考核尺度主要為：“出色完成”、 “正常完成”、“完成不好”或“優(yōu)”、“良”、“中”、“差”。該企業(yè)每月考核一次，并根據(jù)考核結(jié)果確定員工月度績效工資發(fā)放額度。運(yùn)行三年來，該企業(yè)每 年都對考核指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，雖然各部門的績效都完成得比較好，但公司的整體績效卻一直不理想。

　　1[簡答題]請分析該企業(yè)績效考核工作存在的問題。

　　參考解析：

　　該企業(yè)績效考核存在的問題主要有：

　　1)考核方式以各部門申報為主，缺少對工作內(nèi)容和各崗位職責(zé)的科學(xué)分析，考核指標(biāo)難以體現(xiàn)各部門、各崗位的差異性，這樣既缺少公平性，也影響員工的積極性。

　　2)各部門自行申報的考核內(nèi)容很可能與企業(yè)戰(zhàn)脫節(jié)，只申報對自己部門較為有利、容易完成、效果顯著的工作計(jì)劃，更多考慮的是部門和員工的局部利益。長此以往，就沒有部門真正愿意在業(yè)務(wù)上進(jìn)行更深層次的研究，沒有人愿意在管理的盲點(diǎn)或難點(diǎn)上傾注精力。

　　3)過于強(qiáng)調(diào)短期工作效果，忽視了績效的長期性。因此各部門和員工每月的績效目標(biāo)完成得較好，而公司的整體績效結(jié)果卻不一定好。

　　4)考核標(biāo)準(zhǔn)未量化，導(dǎo)致評價過程摻雜較多人為因素，考核者與被考核者本身就處在不平等的地位上，容易造成考核結(jié)果不公正，產(chǎn)生結(jié)人緣、搞平衡的現(xiàn)象，偏離考核初衷。

　　2[簡答題] 該企業(yè)擬采用平衡計(jì)分卡改進(jìn)績效管理，請先對平衡計(jì)分卡的不足之處做出分析。

　　參考解析：平衡計(jì)分卡的不足之處有：

　　1)財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化相對容易，其他三個方面的指標(biāo)需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些不易收集數(shù)據(jù)，有些很難量化，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求，很多企業(yè)難以滿足。

　　2)平衡計(jì)分卡要確定結(jié)果與指標(biāo)間的關(guān)系，但整體績效結(jié)果與具體考核指標(biāo)間的關(guān)系并不明顯或不容易量化。企業(yè)要耗費(fèi)大量時間和精力去研判，且短期內(nèi)不一定成功。

　　3)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)目標(biāo)的實(shí)施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大的實(shí)施成本。

　　3[簡答題] 為引入平衡計(jì)分卡優(yōu)化績效管理，該企業(yè)應(yīng)對考核周期做何改進(jìn)?

　　參考解析：

　　該企業(yè)應(yīng)對考核周期做如下改進(jìn)：

　　1)各指標(biāo)考核周期應(yīng)切合實(shí)際，不應(yīng)都按月考核，周期過短將耗費(fèi)過多精力，過長將不能及時反應(yīng)存在的問題。

　　2)財務(wù)指標(biāo)可按照全年指標(biāo)逐月分解，特別是費(fèi)用支出指標(biāo)，考核周期如果太長，將產(chǎn)生集中支出的壓力。

　　3)定性指標(biāo)只會在一段時間內(nèi)顯現(xiàn)，如員工態(tài)度，不必每月頻繁考核，可考慮按季度或半年考核。

　　4)為了更好掌握績效考核指標(biāo)的完成情況，確保公司整體經(jīng)營目標(biāo)的完成，應(yīng)將績效考核周期設(shè)計(jì)為“月度跟蹤、季度考核”，這樣可以及時有效地提醒和督促各部門和員工按時完成工作目標(biāo)。

　　4[簡答題] 簡述企業(yè)集團(tuán)管控和管控模式的含義。

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)集團(tuán)管控的含義。集團(tuán)管控即企業(yè)集團(tuán)的管理控制。它是指在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之 內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)、財務(wù)、人事、績效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對集團(tuán)成員的行動進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)目標(biāo)的活動過程�！凹瘓F(tuán)管控”這一概念的提 出，更突出了傳統(tǒng)的“管理”概念內(nèi)涵，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等諸要素中，“控制”要素在企業(yè)集團(tuán)管理活動中的重要地位和作用。

　　(2)管控模式的含義。管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。

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