如今，全球市場的商業(yè)問題越來越復(fù)雜，沒有人能做到無所不能，因此，谷歌的人力資源高級副總裁拉茲洛·博克(Lazlo Bock)提出，謙卑是考察管理者的重要指標(biāo)之一。博克說：“謙卑不光是給別人閃光的機會，也是對自己學(xué)識的謙卑。沒有這種謙卑，人就無法進步�！�

　　Catalyst網(wǎng)站最近的一項研究證明了這種說法。研究顯示，要想營造一個讓背景各異的員工都有歸屬感的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者身上必須具備四種品質(zhì)，而謙卑就是其中之一。

　　我們針對1500多名來自澳大利亞、中國、德國、印度、墨西哥和美國的員工所做的調(diào)查顯示：領(lǐng)導(dǎo)者身上的利他作風(fēng)，會提升員工對所在工作團隊的歸屬感。

　　這種工作表現(xiàn)，包括：

　　(1)行為謙卑，能聽得進批評，勇于認(rèn)錯;

　　(2)允許下屬學(xué)習(xí)和發(fā)展;

　　(3)有勇氣，例如為了集體的利益甘冒個人風(fēng)險;

　　(4)放手讓下屬負(fù)責(zé)到底。

　　領(lǐng)導(dǎo)的利他品質(zhì)，會讓員工擁有更強的創(chuàng)新意識，讓員工在產(chǎn)品創(chuàng)意和工作方法改進方面勇于提出建議。而且，團隊成員也會主動承擔(dān)起工作職責(zé)，不斷提升自身敬業(yè)度。

　　獨特感和歸屬感，將兩種潛在的不同感受結(jié)合在一起，會大幅提升員工對于工作的責(zé)任心。員工在團隊中的特殊才能和技術(shù)得到認(rèn)同，會讓他們獲得獨特感，而和其他員工之間的共通性則會讓他們擁有歸屬感。

　　如何掌握兩者之間的平衡，對領(lǐng)導(dǎo)者來說比較棘手，比如太強調(diào)員工的特殊性，則會使其歸屬感下降。不過，我們發(fā)現(xiàn)，能掌握好這種平衡的領(lǐng)導(dǎo)者，身上都有一個非常重要的共性：利他。

　　1 拿自己當(dāng)教材

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展示自己的成長過程時，其實是讓其他人的成長和學(xué)習(xí)有了可參照的依據(jù);承認(rèn)自己有缺點，會讓其他人覺得犯錯也沒什么大不了。我們也往往會親近那些敢于暴露自己缺點和錯誤的人——他們顯得更加“人性化”，更像我們自己。領(lǐng)導(dǎo)謙卑的表現(xiàn)，會讓下屬意識到大家都是一樣的人，有著相同的目標(biāo)。 這一點在人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的團隊表現(xiàn)得尤為突出。

　　2 溝通，不辯論

　　領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)謙卑的另一個做法，是針對不同的觀點進行真正溝通。很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者總想說服別人，證明自己是對的，從而錯失了解別人觀點的機會。包容的領(lǐng)導(dǎo)者，會謙遜地選擇讓別人先說。這樣做不僅讓自己學(xué)到了東西，而且也尊重了別人表達見解的權(quán)利。

　　3 包容不確定性

　　模糊和不確定性在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境中是常事，為什么不干脆包容呢?當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者謙虛地承認(rèn)自己不是所有事都能解決時，就給了其他人站出來解決問題的機會，而且，還會讓大家產(chǎn)生相互依賴感。下屬們會明白，要解決復(fù)雜、權(quán)限不明的問題，最好的辦法就是依靠彼此。

　　4 讓下屬當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”

　　包容的領(lǐng)導(dǎo)會讓別人當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”。這種角色互換，不僅有利于下屬的職業(yè)發(fā)展，也讓領(lǐng)導(dǎo)有機會換個角度看問題，這對人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的團隊工作非常重要。

　　羅克韋爾是一家為制造業(yè)提供自動化、控制和信息技術(shù)解決方案的一流公司。公司踐行這種領(lǐng)導(dǎo)模式的關(guān)鍵策略之一，是玻璃魚缸式會議——一種促進交流的做法。這種會議經(jīng)典的情形是：會議室中央由幾位員工和管理者圍成一圈，更多的員工則圍坐在四周。員工之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話題，以及進行最核心的話題討論。這種會議每年在不同場地舉行數(shù)次，而管理者照例會在隨意的交談中體現(xiàn)出謙卑，或向員工承認(rèn)自己有力所不及的時候，或分享自己的職業(yè)成長歷程。

　　2007年，在公司開始實行同性婚姻福利政策后的一次魚缸式會議上，一位有著虔誠宗教信仰的員工表達了對這項新福利政策的擔(dān)憂，而且是當(dāng)著數(shù)百位員工的面。一位高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時并沒有急于辯解，而是引導(dǎo)這位員工溝通，問他問題，試探著了解他的想法。通過這種方式，這位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可了該員工及其他持相同觀點員工的看法。

　　諸如此類的對話，對羅克韋爾公司產(chǎn)生了顯著的影響，即使是看法存在分歧，也提升了員工對管理者的信任度，使得員工對公司更有歸屬感。

　　當(dāng)然，我們不能把領(lǐng)導(dǎo)者的“無私”誤以為是“軟弱”。真正做到謙卑，需要很大的勇氣。然而，令人遺憾的是，這種勇氣并不總會得到鼓勵。選拔人才時，很多機構(gòu)應(yīng)該效仿谷歌、羅克韋爾等公司的做法，重新思考領(lǐng)導(dǎo)的用人標(biāo)準(zhǔn)，不要像過去那樣，選擇那些一門心思只顧著自我提升的人。

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