會(huì)花錢的CIO更有價(jià)值[2]

　　近3年，海信進(jìn)入了大規(guī)模信息化建設(shè)時(shí)期，但其IT總投資還不到1億元，其中最大的信息化項(xiàng)目——ERP的投入僅2700萬(wàn)元。這同王志浩在硬件上提倡省錢的原則有很大關(guān)系。通常一個(gè)IT項(xiàng)目，硬件的投資比例約占到60%~70%，海信因?yàn)楸局�“夠用就行”的原則選擇硬件產(chǎn)品，使得其整個(gè)IT投資減少了至少10%左右。

   王志浩對(duì)待帶寬的態(tài)度也是“夠用就行”。為節(jié)省租用帶寬的費(fèi)用，并同時(shí)保證寬帶的速度，他要求海信的員工將使用網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間錯(cuò)開(kāi)，如晚上結(jié)賬時(shí)，讓ERP的相關(guān)人員用，開(kāi)視頻會(huì)議時(shí)，把帶寬讓給視頻會(huì)議用。如此精心地節(jié)流，使海信租用寬帶的費(fèi)用節(jié)省了至少一倍。

   王志浩認(rèn)為，CIO在省錢的同時(shí)，還要堅(jiān)持自己的立場(chǎng)�！安荒苈�(tīng)別人忽悠”是他的口頭禪。在他看來(lái)，IT廠商往往“各懷鬼胎”，因此企業(yè)的IT部門的員工一定要具有識(shí)別技術(shù)的能力，“分清哪些技術(shù)對(duì)自己有價(jià)值，哪些錢該花”。有一次，王志浩在選型網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)系統(tǒng)時(shí)，大家極力推薦一家跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品，王志浩極為不客氣地指出：“我不會(huì)用那家的產(chǎn)品。原因很簡(jiǎn)單，我們不需要，因?yàn)楹Ｐ挪恍枰?4小時(shí)不間斷運(yùn)營(yíng)，我沒(méi)有必要花這么多錢承擔(dān)一個(gè)高可用性的產(chǎn)品。這是以企業(yè)的自我需求為中心的選型原則�！�

   王志浩的“獨(dú)立”原則，讓與其打交道的IT供應(yīng)商做出了“海信信息化最容易做，海信信息化也最難做”的感慨。作為海信集團(tuán)的副總裁，王志浩不僅主持企業(yè)的信息化建設(shè)，他還主管著海信的計(jì)算機(jī)、軟件、網(wǎng)絡(luò)安全、商用設(shè)備等信息類產(chǎn)品公司，長(zhǎng)期的商場(chǎng)打拼經(jīng)驗(yàn)告訴他，“IT供應(yīng)商的招待費(fèi)用遲早都要攤在合同里，因此，我讓他們有話直說(shuō)，不要總想請(qǐng)吃飯什么的�！� 由于省去了很多“鋪墊”環(huán)節(jié)，供應(yīng)商們覺(jué)得海信信息化最容易做。但另一方面他們也很頭疼，因?yàn)橥踔竞撇粌H精通業(yè)務(wù)，還甚懂技術(shù)，他在來(lái)海信之前曾任美國(guó)世界通信公司(WORLDCOM)數(shù)據(jù)中心工程部經(jīng)理，接觸過(guò)很多先進(jìn)的IT技術(shù)，因此對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品的辨別能力極強(qiáng)，因此IT供應(yīng)商覺(jué)得和他打交道也最難，因?yàn)楹茈y通過(guò)“忽悠”做成生意。

   牢記投資回報(bào)

   王志浩嚴(yán)謹(jǐn)?shù)啬媚笾�花錢與省錢的分寸，實(shí)則是想讓每一筆IT投資保值。他認(rèn)為，對(duì)于IT投資回報(bào)的重視程度是信息化能否成功的最關(guān)鍵所在。對(duì)IT投資回報(bào)的重視與王志浩的職業(yè)角色密切相關(guān)，目前，除了擔(dān)任海信集團(tuán)的CIO外，他還是子公司的經(jīng)營(yíng)者。“作為經(jīng)營(yíng)者，你不得不考慮投資回報(bào)，否則就不稱職�！�5月27日，他在一次由本刊主辦的CIO沙龍活動(dòng)中，對(duì)30多位來(lái)自各地的信息主管們強(qiáng)調(diào)道。

   來(lái)海信之前，王志浩曾仔細(xì)分析過(guò)海信當(dāng)時(shí)的信息化狀況。當(dāng)時(shí)，他吃驚地發(fā)現(xiàn)，海信信息化雖然起步不晚，也投入了大量資金(基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)方面累計(jì)投入1400多萬(wàn)元、廣域網(wǎng)絡(luò)設(shè)備投資200多萬(wàn)元、電信線路租金240萬(wàn)元/年、應(yīng)用軟件投資將近3000萬(wàn)元)，但除了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)投資依然發(fā)揮著效用外，其他IT投資基本不再使用。他覺(jué)得，造成這樣后果的原因是多方面的，但最根本的原因是各子公司各自為政，沒(méi)有統(tǒng)一的IT規(guī)劃和管理，更沒(méi)有專人控制每筆IT投資，評(píng)估其投資回報(bào)。于是，他來(lái)海信后先完成了“海信集團(tuán)信息化建設(shè)5年規(guī)劃”，整合了子公司各自為政的信息化建設(shè)模式，統(tǒng)一了軟硬件平臺(tái)。

   因?yàn)樯砑嫘畔⒒�建設(shè)和子公司經(jīng)營(yíng)兩大任務(wù)，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)壓力下，節(jié)約而有效的IT投資作風(fēng)在王志浩身上逐漸形成，他深知企業(yè)的“錢來(lái)之不易”。10多年來(lái)，國(guó)內(nèi)家電制造企業(yè)被價(jià)格戰(zhàn)消耗得利潤(rùn)微乎其微。企業(yè)和市場(chǎng)的現(xiàn)狀堅(jiān)定了王志浩對(duì)投資回報(bào)的重視，“要盡可能降低投資成本、提高IT收益”。

   2003年初，王志浩接手海信的IT建設(shè)后，開(kāi)始每年對(duì)已建的IT項(xiàng)目進(jìn)行投資回報(bào)分析，目前已經(jīng)初見(jiàn)成效。去年，海信給國(guó)家發(fā)改委的信息化工作匯報(bào)中羅列了這樣一組數(shù)據(jù):ERP系統(tǒng)推廣后，每年降低相關(guān)企業(yè)采購(gòu)、管理等成本共500萬(wàn)元;PLM(產(chǎn)品生命周期管理)系統(tǒng)提高設(shè)計(jì)人員的工作效率50%，每年可節(jié)約費(fèi)用1500萬(wàn)元;ERP和PLM系統(tǒng)使廢品返工量減少80%，減少更改、提高產(chǎn)品質(zhì)量10倍，因提高質(zhì)量而降低的成本達(dá)每年3000萬(wàn)元以上。

   其實(shí)，ERP和PLM兩大系統(tǒng)對(duì)海信的作用很多是無(wú)法量化的，它們更多的功能是作用在改進(jìn)企業(yè)管理和流程、變革工作方式和商業(yè)模式上。而IP電話、視頻會(huì)議等IT項(xiàng)目則讓海信的管理者看到了切實(shí)的IT投資回報(bào)。如今，海信因?yàn)椴捎肐P電話代替長(zhǎng)途電話，每年節(jié)省的長(zhǎng)途話費(fèi)為200萬(wàn)元;視頻會(huì)議系統(tǒng)建成后，海信的駐外人員回總部開(kāi)會(huì)的次數(shù)減少80%以上，每年節(jié)省的差旅費(fèi)及培訓(xùn)費(fèi)就達(dá)300萬(wàn)元。

   這些IT支出背后的回報(bào)鮮活地影射在海信所有員工的心中，這讓王志浩很欣慰。

   對(duì)于IT投資回報(bào)的重視程度是信息化能否成功的最關(guān)鍵所在。

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