CIO如何利用ERP對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范和持續(xù)改進(jìn)

  中國(guó)企業(yè)上線ERP的成功率是不高的，前幾年有種極端的說(shuō)法--失敗率100%�，F(xiàn)在看來(lái)，這種言論有點(diǎn)夸張，但成功率不高，確是不爭(zhēng)的事實(shí)。一般的標(biāo)準(zhǔn)，是以能否成功上線，做為ERP是否成功實(shí)施的標(biāo)志。通常企業(yè)剛宣布上線成功，軟件商的宣傳手冊(cè)中就立馬多了一個(gè)成功案例。其實(shí)，上線成功，是對(duì)軟件公司而言的，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的開(kāi)始，后面還有一段艱辛的路要走。ERP上線成功，未滿周歲又夭折的事，在國(guó)內(nèi)并不鮮見(jiàn)。上線幾次，換了幾個(gè)軟件供應(yīng)商，炒回鍋肉的現(xiàn)象，在國(guó)內(nèi)更是司空見(jiàn)慣。這種結(jié)果，除了一把手不夠重視，軟件的行業(yè)局限性，實(shí)施顧問(wèn)的水平等客觀因素外，我認(rèn)為更重要的是，大多數(shù)企業(yè)對(duì)于ERP的理解還停留在軟件的使用上，沒(méi)有形成ERP文化，ERP沒(méi)有滲透到企業(yè)的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營(yíng)、決策活動(dòng)中。這樣的ERP，是沒(méi)有生命力的，可能會(huì)維持一段時(shí)間，但如果企業(yè)最終不能通過(guò)實(shí)施ERP受益，放棄將是必然的選擇。

   ERP對(duì)一個(gè)企業(yè)，不是面子工程，而是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的生命線，能否及時(shí)準(zhǔn)確的反映生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、成本、資金等各環(huán)節(jié)的真實(shí)狀況，將直接影響企業(yè)管理層能否正確、迅速地決策。那么，企業(yè)在上線ERP后，該如何利用ERP，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范和持續(xù)改進(jìn)呢？

   先進(jìn)的ERP軟件，代表了先進(jìn)的管理思想，所以實(shí)施前需要請(qǐng)咨詢顧問(wèn)進(jìn)入企業(yè)調(diào)研，拿出企業(yè)機(jī)構(gòu)、流程的重組方案，以配合ERP軟件的實(shí)施，這就是通常所說(shuō)的BPR（Business　Process　Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組）。但在規(guī)范的同時(shí)，企業(yè)一些管理上很有特色的東西將被丟棄，而這些可能正是企業(yè)能夠做到行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)所在。所以，在引進(jìn)ERP的先進(jìn)思想的同時(shí)，能夠保有自己的特色，打造有自己特色的ERP將是企業(yè)的首要任務(wù)。長(zhǎng)虹和海爾都實(shí)施了SAP R/3系統(tǒng)，這兩個(gè)企業(yè)卻有著不盡相同的管理方式，因?yàn)楦髯缘牡乩砦恢貌灰粯�，外部環(huán)境不一樣，產(chǎn)品策略不一樣。企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)后，是否能打造有自身企業(yè)特色的ERP，決定了企業(yè)能否真正從ERP中受益。如果實(shí)施了相同ERP軟件的企業(yè)沒(méi)有整合自己的管理理念，都復(fù)制了相同的操作流程，所有業(yè)務(wù)都機(jī)械操作，那在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被對(duì)手了如指掌，處處落于下風(fēng)也就不難理解了。

   ERP軟件不是上帝，成功的企業(yè)并不一定因此更成功，發(fā)展中的企業(yè)也不一定因此更快成功。如果對(duì)ERP理解有偏差，使用方法不當(dāng)，它可能會(huì)是魔鬼，企業(yè)物流、資金流、信息流的完全脫節(jié)，帶來(lái)的將是災(zāi)難性的后果。ERP，既然叫企業(yè)資源計(jì)劃，它就是一個(gè)高度集成的軟件，要求企業(yè)的各部門按流程要求配置，并且相互配合，才能保證系統(tǒng)的順利運(yùn)行。哪一個(gè)環(huán)節(jié)的不和諧，都是造成系統(tǒng)效率低下和錯(cuò)誤的原因。僅僅維持ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這只是最基本的任務(wù)，如何通過(guò)ERP獲得成本的降低、競(jìng)爭(zhēng)力的提升才是終極目標(biāo)。企業(yè)所做的每筆投入，都是需要回報(bào)的，實(shí)施ERP也不例外。很多企業(yè)，實(shí)施了很多模塊，從計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)各環(huán)節(jié)都能使用ERP做業(yè)務(wù)，但卻很少利用ERP來(lái)分析。ERP軟件本身提供了很多工具，可以對(duì)企業(yè)絕大多數(shù)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)的、定量的分析，但實(shí)際上，系統(tǒng)地使用了的國(guó)內(nèi)企業(yè)寥寥無(wú)幾。除了使用標(biāo)準(zhǔn)的分析工具外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，使ERP融入企業(yè)的文化中。ERP是一種標(biāo)準(zhǔn)，它的成功實(shí)施為企業(yè)信息化搭建了一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)是否貼近企業(yè)，是否具有企業(yè)特色，將是ERP是否有生命力的關(guān)鍵。

   要打造有企業(yè)特色的ERP，除了要努力營(yíng)造企業(yè)的ERP文化外，建立一支高素質(zhì)的信息隊(duì)伍非常重要。這支隊(duì)伍的成員，應(yīng)該從各業(yè)務(wù)部門的骨干中選拔，這樣才能保證隊(duì)伍的穩(wěn)定。這一批人，除了要懂業(yè)務(wù)外，對(duì)信息化的熱情和計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)缺一不可。這些人，我們姑且把他們叫成ERP的內(nèi)部顧問(wèn)吧。業(yè)務(wù)部門在按照業(yè)務(wù)流程按部就班操作的同時(shí)，也會(huì)有很多疑問(wèn)和一些改進(jìn)意見(jiàn)，但他們并不知道哪些是不合理的，哪些是可以改進(jìn)的。這就要在業(yè)務(wù)部門和信息部門之間建立一個(gè)渠道，在業(yè)務(wù)員和內(nèi)部顧問(wèn)之間能夠相互溝通，這可以通過(guò)企業(yè)的郵件系統(tǒng)、OA系統(tǒng)，甚至是內(nèi)部BBS來(lái)解決。我們公司的物資配送部門，每個(gè)月要處理大量的向外地子公司發(fā)貨的交貨單，在做揀配業(yè)務(wù)時(shí)，每張單據(jù)需要在微機(jī)上重復(fù)錄入和確認(rèn)上百筆數(shù)據(jù)，工作量非常大，而且是簡(jiǎn)單重復(fù)的勞動(dòng)。通過(guò)和信息人員的溝通，通過(guò)編程批錄入的方式，不僅將業(yè)務(wù)人員從繁重的簡(jiǎn)單勞動(dòng)中解放出來(lái)，而且還保證了數(shù)據(jù)的正確率。

   企業(yè)特色和ERP的結(jié)合，是以不違背ERP的基本原則為基礎(chǔ)的，是對(duì)ERP的發(fā)展和擴(kuò)充。所有阻礙ERP的發(fā)展，效率低下的所謂企業(yè)特色，都是應(yīng)該被摒棄的。為什么要對(duì)ERP進(jìn)行適應(yīng)性改造呢？這是因?yàn)椋�企業(yè)實(shí)施的ERP大多數(shù)是行業(yè)解決方案，并不是針對(duì)自己企業(yè)定制的，所以并不能解決企業(yè)的所有問(wèn)題。當(dāng)然，也許ERP軟件的咨詢顧問(wèn)會(huì)說(shuō)，我們的軟件功能強(qiáng)大，您的需求我們都有解決方案。當(dāng)然，好的ERP軟件，好的咨詢顧問(wèn)，確實(shí)能為企業(yè)解決大多數(shù)個(gè)性化配置的問(wèn)題。不過(guò)，也有很多所謂的方案并沒(méi)有可操作性，都是從技術(shù)上講完全可行的。我所在的企業(yè)，對(duì)物料的供應(yīng)商有嚴(yán)格的認(rèn)定分級(jí)制度，在庫(kù)存管理中也要求區(qū)分供應(yīng)商。但SAP并沒(méi)有提供分供應(yīng)商的庫(kù)存管理功能，因?yàn)樵趪?guó)外，物料只有合格和不合格之分，只要是相同物料，不同供應(yīng)商的品質(zhì)是相當(dāng)?shù)�，可以完全通用。但在中�?guó)，這并不現(xiàn)實(shí)，不同供應(yīng)商雖然都是執(zhí)行的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，但產(chǎn)品的參數(shù)離散性比較大。例如，陰陽(yáng)連接器是很多機(jī)電產(chǎn)品都大量使用的，實(shí)際使用時(shí)必須要同廠家配對(duì)使用，否則裝配時(shí)不是太松就是太緊。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)明細(xì)表中，設(shè)計(jì)師和質(zhì)量部門只對(duì)通過(guò)認(rèn)證的供應(yīng)商發(fā)出合格證，這也是采購(gòu)的唯一依據(jù)。所以，在BOM維護(hù)和庫(kù)存管理中，嚴(yán)格區(qū)別供應(yīng)商就非常重要。SAP R/3本身并不具備這種解決方案，咨詢顧問(wèn)提出來(lái)的方案是將不通用的相同物料編成不同的物資代碼。這從技術(shù)上是完全可行的，但熟悉企業(yè)物流的人都知道，這樣完全沒(méi)有可操作性。我們?cè)谏暇�SAP R/3后，仍然保留了從1999年開(kāi)始運(yùn)行的日領(lǐng)日配工藝及配套管理系統(tǒng)，將有特殊要求的產(chǎn)品BOM維護(hù)和配套分解交給這個(gè)系統(tǒng)完成，最后通過(guò)批輸入方式在SAP R/3中對(duì)成本中心發(fā)貨。這個(gè)模式運(yùn)行了近三年，長(zhǎng)虹每天彩電、背投、空調(diào)、電池、視聽(tīng)、液晶等產(chǎn)品的配套到工位都是通過(guò)這種方式來(lái)完成。長(zhǎng)虹的產(chǎn)能在世界上是名列前茅的，自制整件的能力在國(guó)內(nèi)也是首屈一指，對(duì)ERP系統(tǒng)和外部接口系統(tǒng)的改造和整合，可以說(shuō)功不可沒(méi)。

轉(zhuǎn)帖于：軟件水平考試_考試吧