資源合理應(yīng)用CIO如何玩轉(zhuǎn)“雜技表演”

　　你看過雜技表演“拋球”嗎？雜技演員兩只手同時(shí)拋轉(zhuǎn)四五只皮球。不僅如此，在拋球的同時(shí)，他還能夠分出精力來完成其他高難動作。其實(shí)，只要加以訓(xùn)練，普通人玩轉(zhuǎn)三四只球也并非不可能。如果把這些皮球視作一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，那么首席信息官(CIO)也需要掌握類似技巧來管理好多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，否則，手頭的項(xiàng)目就會像這些皮球一樣掉落在地。

　　不久前，復(fù)興醫(yī)藥集團(tuán)信息中心總監(jiān)周永義，向本刊記者提起他在項(xiàng)目管理中遇到的一些困惑。

　　在周永義所在的公司，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)升級和集團(tuán)化管理的加強(qiáng)，一批集團(tuán)級IT項(xiàng)目正在進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施。同時(shí)，按照集團(tuán)“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT項(xiàng)目正納入集團(tuán)信息中心進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。

　　從過去單個(gè)辦公自動化(OA)項(xiàng)目的管理，到企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)、決策支持等多項(xiàng)目的管理，再發(fā)展到全集團(tuán)范圍各種IT項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，周永義開始遇到自身發(fā)展的一道坎。

　　不僅僅是周永義，多項(xiàng)目管理在大型企業(yè)的CIO眼里始終是一道難題�！霸S多CIO的工作有時(shí)就像一場無休止的摔跤比賽中的裁判�！鄙虾Ｆ谪浗灰姿�首席計(jì)算機(jī)專家兼技術(shù)管理委員會主席李大鵬博士談到，CIO們常常抱怨各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏合作、互相指責(zé)。而公司中有太多正在進(jìn)行的項(xiàng)目，許多項(xiàng)目都沒能按時(shí)完成。同時(shí)，CIO也要應(yīng)付來自首席執(zhí)行官(CEO)的壓力，CEO們把公司戰(zhàn)略計(jì)劃以新項(xiàng)目的形式在組織中實(shí)施時(shí)，常常會忽略IT組織的資源是否足以應(yīng)對這些新任務(wù)。

　　沒有良好的多項(xiàng)目管理體制，還使得項(xiàng)目的價(jià)值無法得到衡量。朱永明是上海黃金搭檔生物科技有限公司財(cái)務(wù)部部長助理，同時(shí)兼任IT項(xiàng)目的總協(xié)調(diào)人，他在反思過去幾年中所執(zhí)行的項(xiàng)目時(shí)十分傷心�！澳呐掠米畹偷睦�率把這筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢，”他評論道，“我們的IT經(jīng)理們總是被動地上新項(xiàng)目、進(jìn)行新投資，但公司并沒有得到回報(bào)。”

　　不僅僅是中國，在西方，由于缺少項(xiàng)目管理體制和方法，項(xiàng)目的成功率也非常低。據(jù)分析機(jī)構(gòu)美國Standish集團(tuán)1999年的調(diào)查結(jié)果顯示，“財(cái)富500強(qiáng)”中的公司實(shí)施的IT項(xiàng)目只有26%完全成功。2004年的調(diào)查也顯示，超過7成軟件項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期效益。從這些數(shù)字可以想象得出提高項(xiàng)目成功率，確實(shí)是關(guān)鍵而又艱巨的任務(wù)。

　　多項(xiàng)目管理今后將是一個(gè)常態(tài)。越來越多的企業(yè)在同一時(shí)間內(nèi)必須執(zhí)行越來越多的項(xiàng)目，比如惠普公司(HP)每年有3,000個(gè)左右的項(xiàng)目、摩托羅拉公司(Motorola)也有約2,500多個(gè)項(xiàng)目。那么，究竟應(yīng)該采取什么樣的多項(xiàng)目管理流程、機(jī)制和方法呢？現(xiàn)有按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運(yùn)營維護(hù)等職能劃分的IT部門，在面對多項(xiàng)目管理時(shí)，如何協(xié)調(diào)不同部門間在多項(xiàng)目參與中的人員、資源和資金的分配呢？有沒有項(xiàng)目組合管理的最佳實(shí)踐等等都是CIO們需要越來越重視和學(xué)習(xí)的問題。建立良好的管理機(jī)制

　　探索多項(xiàng)目的管理是CIO職業(yè)生涯中的一條漫漫長路，建立一個(gè)良好的管理機(jī)制是第一步。程明是一名“海歸“，他在擔(dān)任太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)(下稱太保集團(tuán))的信息總監(jiān)后，針對集團(tuán)的特點(diǎn)，引入了項(xiàng)目管理委員會的機(jī)制。這個(gè)機(jī)構(gòu)能全程監(jiān)視所有正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)項(xiàng)目(工作內(nèi)容包括從企業(yè)出現(xiàn)問題，到項(xiàng)目實(shí)施后進(jìn)行檢查)，因?yàn)樗�有的業(yè)務(wù)項(xiàng)目都需要有序的管理，而且由于金融行業(yè)的特性，幾乎所有公司的業(yè)務(wù)項(xiàng)目都有技術(shù)成分。項(xiàng)目管理委員會的作用是給出所有項(xiàng)目的全貌描述(從計(jì)劃、實(shí)施到收尾階段)，同時(shí)每月及時(shí)更新諸多項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r。

　　此外，項(xiàng)目管理委員會定期向IT管理部門、執(zhí)行委員會、董事會匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，報(bào)告會列出每個(gè)項(xiàng)目的簡短描述、日程安排、項(xiàng)目進(jìn)行階段以及針對項(xiàng)目狀況的意見。每個(gè)項(xiàng)目旁邊都有一個(gè)紅色、黃色或者綠色的標(biāo)記表明項(xiàng)目處于中斷、在預(yù)算階段還是進(jìn)行狀態(tài)。這一報(bào)告也會在太保集團(tuán)的內(nèi)部局域網(wǎng)上貼出，這樣所有員工都能了解某個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r。

　　項(xiàng)目管理委員會有著明確的工作流程。在一個(gè)項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)之前，它必須要有部門負(fù)責(zé)人的支持。只有這樣它才能進(jìn)入初審。在這里，項(xiàng)目發(fā)起人向委員會陳述這個(gè)想法，然后委員會成員舉手表決。如果項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)，這項(xiàng)提案就會繼續(xù)到下一個(gè)層級——中審階段。