2010軟考網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)師：信息化八大失敗典型

　　信息化八大失敗典型分析

　　幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項(xiàng)目背后，隱藏著怎樣的心酸和無奈?獨(dú)家策劃?rùn)谀坑浾呓M長(zhǎng)期廣泛搜集信息化失敗案例，并深入挖掘其后深藏的癥結(jié)所在，總結(jié)出八種信息化項(xiàng)目失敗類型，問題集中于軟件產(chǎn)品、客戶、廠商三個(gè)方面。

　　調(diào)查顯示，由于軟件產(chǎn)品而導(dǎo)致的信息化失敗案例主要集中在三個(gè)方面：首先是軟件產(chǎn)品不成熟，軟件廠商現(xiàn)炒現(xiàn)賣;其次國(guó)外軟件產(chǎn)品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳;其他的基本源于產(chǎn)品不匹配，客戶小腳穿大鞋。

　　由于客戶自身需求不明確而導(dǎo)致的信息化失敗案例數(shù)量不少�？蛻舫�令夕改決策不穩(wěn)定、過于理想化的信息化規(guī)劃脫離現(xiàn)實(shí)、內(nèi)部關(guān)鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。

　　來自軟件企業(yè)的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業(yè)實(shí)施能力不強(qiáng)，或者是來自軟件企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　為了更好地體現(xiàn)這八種類型的內(nèi)涵，我們精心選取了經(jīng)典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業(yè)的真實(shí)名字。最后，我們統(tǒng)計(jì)了各種失敗的易犯和危險(xiǎn)程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內(nèi)容能給在信息化建設(shè)中的企業(yè)一些啟發(fā)。

　　一：現(xiàn)炒現(xiàn)賣

　　失敗理由

　　使用不成熟的產(chǎn)品、趕時(shí)髦,是信息化一大忌。

　　走吧走吧，我們不上信息化!

　　煙臺(tái)A公司的技術(shù)部部長(zhǎng)老王一見到軟件公司的銷售就頭疼，心里又恨又氣。兩年前在B公司時(shí)的PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng))建設(shè)經(jīng)歷，至今還讓老王心有余悸。

　　老王原來在一家生產(chǎn)自動(dòng)化成套設(shè)備的集團(tuán)公司工作。在2000年的時(shí)候，集團(tuán)職工已經(jīng)達(dá)到了3000多人，擁有8個(gè)產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)事業(yè)部。保管公司圖紙，是老王他們技術(shù)部的重頭活兒。但是由于自動(dòng)化設(shè)備產(chǎn)品單價(jià)高、生產(chǎn)批量小，因此A公司每天需要大量的圖紙發(fā)放，最多時(shí)一天需要發(fā)放一萬多張圖紙!老王的部門專門有10多人進(jìn)行圖紙繪制、復(fù)制、分檢、折疊發(fā)放和修改維護(hù)等工作。每個(gè)人的工作強(qiáng)度都很大，人一忙就愛犯錯(cuò)誤，使用錯(cuò)誤版本現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，給公司生產(chǎn)造成大量損失，老王沒為這少挨領(lǐng)導(dǎo)的罵。

　　老王聽說現(xiàn)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有十幾家可以做PDM系統(tǒng)的廠商，心下大喜。2000年3月，領(lǐng)導(dǎo)拍板，老王雄心萬丈地準(zhǔn)備上信息化，潮流一把。

　　2000年3到7月，老王他們先后考察了國(guó)內(nèi)外好幾家PDM廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒少跑。說實(shí)話，老王他們雖然是設(shè)計(jì)方面的專家，但對(duì)信息化實(shí)在一竅不通。不過，一看別的企業(yè)搞得這么好，心里羨慕極了，沒顧上反思這樣一片大好的形勢(shì)是不是有點(diǎn)不太對(duì)勁，再加上那家軟件公司的產(chǎn)品還是行業(yè)協(xié)會(huì)推薦的，老王他們很快就選定了，領(lǐng)導(dǎo)拍板：總投資150萬，項(xiàng)目上馬。

　　從2001年1月簽約開始算，已經(jīng)3個(gè)月過去了，軟件公司先后派來了三批項(xiàng)目人員。但是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無法通過，執(zhí)行過程中更是顯得經(jīng)驗(yàn)不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也沒有辦法完成中期驗(yàn)收目標(biāo)，完全沒有了當(dāng)初投標(biāo)時(shí)那種一切包在我身上的氣勢(shì)，只是一味地要求拖延時(shí)間。

　　來自對(duì)方項(xiàng)目人員的一次酒后真言讓老王恍然大悟：原來PDM是最近開始發(fā)展起來的一個(gè)新方向，該公司自身也對(duì)PDM一知半解。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)PDM的需求又迫在眉睫，為了能夠搶占市場(chǎng)，只好臨時(shí)組建一支隊(duì)伍，現(xiàn)炒現(xiàn)賣。

　　項(xiàng)目人員閉門造車而成的系統(tǒng)成熟度自然可想而知。2001年12月，軟件公司干脆就中止了項(xiàng)目推進(jìn)，老王他們開始自己錄入數(shù)據(jù)。直到2002年4月，又一批項(xiàng)目人員進(jìn)入公司，才開始重新整理前期工作。卷土重來的項(xiàng)目人員對(duì)未完成部分先后發(fā)了幾個(gè)實(shí)驗(yàn)版本，都因與系統(tǒng)沖突較多沒有投入使用。

　　到此時(shí)老王確信，這個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)管理明顯成問題，由于缺少測(cè)試環(huán)節(jié)，產(chǎn)品不成熟，項(xiàng)目執(zhí)行過程怎么可能不反復(fù)!

　　2002年5月，分管行政的副總經(jīng)理終于對(duì)項(xiàng)目失去了信心，決定暫停使用PDM，老王也被領(lǐng)導(dǎo)痛批，要求他對(duì)這件事情負(fù)責(zé)任。2002年6月，老王終于遞了辭職信，離開了公司。

　　后來，老王聽說2002年8月A公司正式結(jié)束了項(xiàng)目。而直到結(jié)束的那一天，各種信息化模塊離規(guī)劃方案仍然相差甚遠(yuǎn)，一百多萬元都打了水漂。

　　點(diǎn)評(píng)

　　轉(zhuǎn)爐瓜子、糖炒栗子，當(dāng)然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統(tǒng)，要趕時(shí)髦，您還是悠著點(diǎn)兒吧。不成熟的產(chǎn)品成為國(guó)內(nèi)信息化項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因，

　　什么叫成熟產(chǎn)品?只要有一個(gè)成功案例的產(chǎn)品就是成熟產(chǎn)品!某國(guó)內(nèi)大型軟件公司CEO的這個(gè)經(jīng)典觀點(diǎn)為人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯(cuò)誤不提也罷。PDM?我們做!PLM?我們也做!剛剛起步的中國(guó)軟件企業(yè)居然一夜間全成了萬能公司。而沒有經(jīng)過嚴(yán)格測(cè)試等環(huán)節(jié)的軟件產(chǎn)品只能給客戶帶來悲劇。

　　二：小腳穿大鞋

　　失敗理由

　　產(chǎn)品不匹配，再好的系統(tǒng)也帶不來成功的信息化

　　在許多人的印象中，肉類加工是個(gè)作坊活兒。但像雙匯那樣，把殺豬賣肉做成一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，達(dá)到年產(chǎn)值近百億元的，在國(guó)內(nèi)還是絕無僅有。

　　雙匯集團(tuán)擁有40多個(gè)子公司，7個(gè)生產(chǎn)基地，80多個(gè)銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機(jī)構(gòu)和連鎖店的訂貨、退貨等業(yè)務(wù)主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產(chǎn)計(jì)劃、備貨計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃等通過手工匯總統(tǒng)計(jì)來完成，工作量極大。幾十家分店已經(jīng)有70多個(gè)人在忙活，如果按照雙匯的計(jì)劃，在十五期間發(fā)展到2000家分店，得要多少人統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)?而且數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確與及時(shí)性，經(jīng)常發(fā)生有的店已經(jīng)沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國(guó)各地的庫存狀況、費(fèi)用狀況及應(yīng)收賬款等重要數(shù)據(jù)無法及時(shí)掌握，造成整個(gè)分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實(shí)不符等現(xiàn)象相當(dāng)普遍。

　　無奈之下，雙匯集團(tuán)向信息化求助。

　　1999年，經(jīng)過招投標(biāo)后，雙匯集團(tuán)與國(guó)內(nèi)一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經(jīng)過調(diào)研后，系統(tǒng)采用CS結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)同步問題上，設(shè)立Modem池，一天同步一次或兩次�？墒鞘聦�(shí)上，雙匯有100多個(gè)辦事處，幾十個(gè)分公司，200多個(gè)連鎖店，如果每個(gè)門店都要裝前臺(tái)，要裝一年才能完成，費(fèi)用大不說，實(shí)際操作也是有困難的。而且，如果系統(tǒng)要升級(jí)，還得每個(gè)門店跑一回，萬一前臺(tái)出點(diǎn)故障，就是去那調(diào)試也是不現(xiàn)實(shí)的。

　　系統(tǒng)設(shè)計(jì)還有一些其他的缺陷，比如它對(duì)計(jì)算機(jī)型號(hào)有要求-雙匯當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)就都成了擺設(shè)，門店和數(shù)據(jù)庫不能真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)同步-領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)掌握銷售狀況，無法做出快速響應(yīng)。

　　意識(shí)到這些問題之后，該ERP公司試圖進(jìn)行修改�？墒且坏┱娴拈_始修改，ERP公司就發(fā)愁了。因?yàn)殡p匯的模式非常特殊，他們既是集團(tuán)化運(yùn)作，同時(shí)又獨(dú)立核算，下屬有屬于工業(yè)的生產(chǎn)廠商，又有屬于商業(yè)的直銷門店，又有代銷方式的批發(fā)商，因此系統(tǒng)復(fù)雜，還要能形成模塊，可以隨時(shí)升級(jí)。更重要的是，由于大部分職工對(duì)計(jì)算機(jī)的認(rèn)識(shí)程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務(wù)，只好交白卷走人了事。

　　雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，開始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺(tái)，BS四層結(jié)構(gòu);ERP軟件采用了一次編碼、到處運(yùn)行的純Java語言編寫，可以在主流硬件環(huán)境及操作系統(tǒng)平臺(tái)上運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了跨平臺(tái)應(yīng)用;雙匯集團(tuán)真正實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外數(shù)據(jù)共享，協(xié)同商務(wù)，工業(yè)與商業(yè)一體化。

　　點(diǎn)評(píng)

　　殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什么大問題。但要是擱在信息化領(lǐng)域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動(dòng)路啦。

　　由于對(duì)信息化項(xiàng)目的不了解，信息化項(xiàng)目中產(chǎn)品不匹配的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。由于產(chǎn)品不匹配而造成的信息化項(xiàng)目失敗比比皆是。

　　對(duì)于企業(yè)而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實(shí)施過程中傷筋動(dòng)骨，可不是一件小事。雙匯集團(tuán)的案例或許能夠給您一些啟發(fā)，無論是小腳還是巨足，只要找準(zhǔn)了自己的尺碼，信息化就能帶企業(yè)行萬里路。