2010軟考網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計師：信息化八大失敗典型

　　三：水土不服

　　失敗理由

　　淮南為橘、淮北為枳

　　本土化是洋ERP要過的第一關(guān)

　　2002年6月，號稱中國ERP第一案的北京三露訴聯(lián)想案在經(jīng)歷了15個月的馬拉松式審判之后終于有了定論：用戶方(北京三露廠)退貨，實施服務(wù)方給付用戶方200萬元人民幣。

　　1998年，北京市三露廠感到原來的財務(wù)軟件難以適應(yīng)大規(guī)模企業(yè)的管理，并且需要將財務(wù)、采購、庫存等數(shù)據(jù)進行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億元，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場本應(yīng)美滿的婚姻，卻因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題，進而出現(xiàn)了婚變。

　　與其他ERP案例的開始大同小異，聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司當(dāng)時是瑞典Intentia公司的獨家代理。在接下來的實施階段，出現(xiàn)了幾個難以解決的問題：首先，Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，致使員工難以使用;其次，系統(tǒng)提供的后臺報表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國內(nèi)財務(wù)制度和需求習(xí)慣;第三，軟件實施商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標(biāo)準(zhǔn)流程和實施方法論來實施。

　　當(dāng)時MOVEX在中國沒有支持機構(gòu)，而且沒有本地化的強有力研發(fā)的支持團隊。后雖經(jīng)過實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題，但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵性的本地化問題仍舊無法徹底解決，2001年7月，項目失敗。

　　合作的結(jié)果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術(shù)問題，而且合同簽訂不嚴(yán)密不規(guī)范，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標(biāo)準(zhǔn)。計劃書上沒有雙方當(dāng)事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負(fù)責(zé)人也沒有簽字，這些問題其實都暴露了技術(shù)項目管理人的法律認(rèn)知缺失及實施經(jīng)驗的嚴(yán)重匱乏。

　　第一次實施ERP失敗8個月后，北京市三露廠開始了新一輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項目第一期工程通過驗收，ERP帶來的效益逐步顯現(xiàn)。

　　點評

　　ERP不是服務(wù)器，需要實施，需要本地化。

　　當(dāng)時的Intentia不了解國內(nèi)情況，只用一個代理完成所謂的實施任務(wù)，對很多國內(nèi)問題沒有意識到或也沒機會意識到，無論是國內(nèi)企業(yè)的管理實情，還是國內(nèi)財務(wù)制度，根本不清楚，導(dǎo)致好東西到了新地方就水土不服，是項目失敗的關(guān)鍵。

　　直到今天Intentia在中國仍然有很多成功的案例，而三露廠后來和合佳的配合，證明三露是一個對信息化有認(rèn)識而且有能力的企業(yè)。信息化失敗的原因在于彼時的產(chǎn)品還沒有足夠的本土化。

　　四、朝令夕改

　　失敗理由

　　客戶決策不穩(wěn)定使得信息化

　　項目無所適從，最終走向失敗

　　某半導(dǎo)體設(shè)備制造商，年產(chǎn)值2億多美元。1995年3月，該公司從某軟件公司購買了一套在當(dāng)時算是比較不錯的ERP軟件，并計劃在一年內(nèi)完成項目實施，取代公司原有的、已經(jīng)過時的MRP系統(tǒng)及其他管理軟件。

　　為此，該公司專門成立了包括所有高層主管和主要中層主管在內(nèi)的指導(dǎo)委員會，由公司的執(zhí)行副總裁具體負(fù)責(zé)整個項目，并由IT部門技術(shù)人員和公司各部門的主要業(yè)務(wù)骨干組成了多個相關(guān)的實施小組。表面上看，該公司ERP項目得到了足夠的重視：有足夠的人力物力，計劃了足夠的時間。應(yīng)該說項目能比較容易獲得成功，但到了1995年11月，項目的進展卻大大地落后于預(yù)定的時間，要在計劃的1996年3月投入使用已經(jīng)沒有可能。

　　IT部門的負(fù)責(zé)人告訴公司，這種狀況是技術(shù)力量不足所導(dǎo)致的。由于軟件需要修改的地方太多，于是公司決定再多請一些技術(shù)顧問，同時縮小軟件修改范圍，并把投入使用的時限推后了3個月。

　　此時項目的咨詢顧問對公司的感覺一個字，就是亂。大家都在忙，卻又只是各忙各的。各種會差不多天天開，卻沒有什么實質(zhì)性的內(nèi)容。顧問意識到，這個ERP項目的問題遠遠不只是技術(shù)力量不夠或軟件修改難度大，而是來自用戶的多變需求。

　　該公司提出了一些不切實際的要求和計劃，并且實施方法總是在搖擺不定。差不多每個部門都對軟件提出了各種各樣的修改要求，并得到了項目負(fù)責(zé)人的肯定。大家都認(rèn)為，新系統(tǒng)應(yīng)該具有他們想要的任何功能，所以公司就決定根據(jù)自己需求定制軟件，但問題是很少人考慮自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和時間上的緊迫性，后來雖然被迫縮小了軟件修改范圍，但是這些不切實際的要求和計劃給項目造成的影響已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)。

　　來自領(lǐng)導(dǎo)層的問題使得客戶需求毫無方向。上面的領(lǐng)導(dǎo)層只會空洞地發(fā)號令，下面也缺少真正能領(lǐng)導(dǎo)ERP實施的技術(shù)骨干。到底什么需求才是真正有效的需求根本沒有人去判斷。

　　這種混亂局面一直持續(xù)到1996年8月，此時，項目仍然沒有實質(zhì)性的進展，投入使用遙遙無期。這時，該公司突然雇了一個新的IT部門主任(原IT部門主任自己宣布退休)。大家都傳言，這個項目要有大的變動，整個項目組人心惶惶。果然，剛進9月份，公司就宣布項目停止，IT部門的幾個中層主管被解雇。

　　點評

　　今天是砸鍋賣鐵也要信息化，明天卻畏畏縮縮要收山不干。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步實施。這種朝三暮四的客戶也未必碰不得，只是無論是軟件廠商還是實施顧問的第一件要做的工作就是幫助客戶明確自身的需求，一旦決定，絕不輕易改變。否則，客戶朝三暮四、猶豫不決帶來的后果是兩敗俱傷，無論是經(jīng)濟損失還是名譽損失，都夠受一陣子的。