1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式

　　P42國際上業(yè)主方項目方式：

　　業(yè)主方自行項目管理;——自管

　　業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù);——托管

　　業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作�！补�

　　設(shè)計任務(wù)的委托模式：

　　業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體——總包

　　業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位——平行分包

　　工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。設(shè)計—施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。設(shè)計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊端。

　　建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。

　　業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。

　　建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。

　　P44一、施工總承包

　　施工總承包的特點：

　　1、投資控制方面

　　(1)一般以施工圖設(shè)計為投票報價的基礎(chǔ)，投票人的投標報價較有依據(jù);

　　(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制;

　　(3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。

　　2、進度控制方面

　　這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。

　　3、質(zhì)量控制方面

　　建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

　　4、合同管理方面

　　(1)業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小;

　　(2)“費率招標”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。

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