16、決策階段項目目標(biāo)的分析和再論證內(nèi)容:
(1)投資目標(biāo)的分解和論證。
(2)編制項目投資總體規(guī)劃。
(3)進度目標(biāo)的分解和論證。
(4)編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃。
(5)項目功能分解。
(6)建筑面積分配。
(7)確定項目質(zhì)量目標(biāo)。
17、國際上業(yè)主方項目管理的方式有三種:
(1)業(yè)主方自行項目管理。(自己管)
(2)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部項目管理的任務(wù)。(雇人管)
(3)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理。(一起管)
18、建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”,其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成,以達到為項目建設(shè)增值的目的。
19、項目總承包方的工作程序:
(1)項目啟動:任命項目經(jīng)理,組建項目部。
(2)項目初始階段:項目策劃,編制項目計劃,召開開工會議等。
(3)設(shè)計階段。
(4)采購階段。
(5)施工階段。
(6)試運行階段。
(7)合同收尾:取得目標(biāo)考核證書、辦理決算等。
(8)項目管理收尾:辦理資料歸檔,進行項目總結(jié)。
20、施工總承包管理與施工總承包模式的比較:
(1)工作開展程序不同:①施工總承包模式:設(shè)計 → 招投標(biāo) → 施工;②施工總承包管理模式:完成一部分施工圖就可對其進行招標(biāo),可縮短建設(shè)周期。
(2)合同關(guān)系:①施工總承包模式:總包與分包直接簽訂合同;②施工總承包管理模式:業(yè)主與分包簽合同,或施工總承包管理單位與分包簽訂合同。(2種方式)
(3)分包單位的選擇和認可:①施工總承包模式:分包由施工總承包單位選擇,由業(yè)主方認可。②施工總承包管理模式:業(yè)主與分包簽訂合同,但分包的選擇和分包合同的簽訂要經(jīng)施工總承包管理單位的認可。
(4)對分包單位的付款:①施工總承包模式:由施工總承包單位負責(zé)支付。②施工總承包管理模式:可以通過施工總承包管理單位支付,也可由業(yè)主直接支付,但需經(jīng)施工總承包管理單位的認可。
(5)對分包單位的管理和服務(wù):施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣。
(6)施工總承包管理的合同價格:施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費,而不需要事先確定總造價,這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。
21、施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點:(1)合同總價不是一次確定,合同總額的確定較有依據(jù)。(2)對業(yè)主方節(jié)約投資有利。(3)分包合同價對業(yè)主是透明的。
22、國際上業(yè)主方物資采購模式有:(1)業(yè)主方自行采購。(2)與承包商約定某些物資為指定供貨商。(3)承包商采購等。
23、建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的,發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。
24、物資采購管理應(yīng)遵循的程序:
(1)明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求等。(明確目標(biāo))
(2)進行采購策劃,編制采購計劃。
(3)進行市場調(diào)查,選擇產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位,建立名錄。
(4)采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實施評審工作,確定供應(yīng)或服務(wù)單位。
(5)簽訂采購合同。
(6)運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)。
(7)處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)。
(8)采購資料歸檔。
25、項目管理規(guī)劃包括:項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。
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