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第四章　戰(zhàn)略性人力資源管理

　　1.戰(zhàn)略性人力資源管理：產生背景來自兩個方面：一是戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，二是人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)。采用戰(zhàn)略的眼光和方法，以投資的觀點來看待人力資源。包括外部匹配(縱向整合)與內部匹配(橫向整合)。

　　2.人力資源作為企業(yè)的優(yōu)勢資源應具備的這四個條件：價值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性

　　3.影響組織對人力資源進行投資的因素： 管理層的價值觀、對待風險的態(tài)度、員工技能的性質、人力資源服務外包的可能性

　　4.企業(yè)總體戰(zhàn)略與人力資源管理的匹配

　　成長戰(zhàn)略——內部成長與外部成長戰(zhàn)略。

　　● 內部成長戰(zhàn)略：制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會。

　　● 外部成長戰(zhàn)略：對不同組織的人力資源管理體系進行合并;裁員戰(zhàn)略。

　　穩(wěn)定戰(zhàn)略：確定關鍵員工，并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。

　　轉向或緊縮戰(zhàn)略：通過裁員消減成本。

　　5.裁員的挑戰(zhàn)

　　挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。

　　挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。

　　1)可能會在不加薪的情況下被要求承擔更多的工作;

　　2)有負罪感;

　　3)為未來擔憂;

　　4)員工滿意度和歸屬感都會下降。

　　這時提高士氣是最重要的戰(zhàn)略性人力資源管理工作。

　　6.企業(yè)經營戰(zhàn)略與人力資源管理的匹配

　　成本領先戰(zhàn)略：短期的、結果導向的績效評價、拉大工資差距、員工參與

　　差異化戰(zhàn)略：激勵創(chuàng)新、長遠眼光，勇于承擔風險、工作說明書界定得非常寬泛

　　聚焦戰(zhàn)略：培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關鍵因素。

　　7.戰(zhàn)略性與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

　　最大區(qū)別：不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策、相對隔離的狀態(tài)

　　具體區(qū)別：

　　8.人力資源部門和人力資源管理者的角色

　　四角色論：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。

　　六維角色模型：可信任的參與者;人才管理者;組織設計者;戰(zhàn)略設計師;業(yè)務執(zhí)行者;商業(yè)盟友。

　　人力資源管理人員需要具備的特征：專業(yè)知識，商業(yè)知識，管理變革能力。

　　9.人力資源管理的職權：人力資源管理是所有管理者的責任，3個原因

　　10.人力資源管理權限：

　　直線經理的人力資源管理職權、人力資源經理的人力資源管理職權(直線職能兩方面、服務職能兩方面)

　　11.人力資源部門的績效評價

　　(一)量化評估對組織人力資源管理活動的3個意義。

　　(二)人力資源管理活動的績效評估：兩個方面：一是對HR部門本身的評價，二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻。

　　對人力資源管理部門本身的評價，有定量指標(直接核算法)和定性指標(等級評定法)，注意兩類具體指標的區(qū)分。

　　衡量人力資源管理對組織的整體績效，需要通過中間變量。兩種中間變量：人力資源有效性指數(shù)(6個指標)，人力資源指數(shù)(15項因素)。

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