2010年注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》戰(zhàn)略控制(21)

　　四、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)【熟悉】

　　(一)變革模式的支持者

　　變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或者偶爾由團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。這個(gè)過程分為：

　　步驟一：高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。需要極力擁護(hù)戰(zhàn)略高端的變革。而這只有在高級(jí)管理層認(rèn)為需要變革的時(shí)候才會(huì)發(fā)生。這個(gè)角色需要對(duì)將要進(jìn)行的變革有一個(gè)清晰的了解;

　　步驟二：指定一個(gè)代理人來掌握變革。高級(jí)管理層通常有三種作用：(1)如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人;(2)審議和監(jiān)控變革的過程;(3)簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。

　　步驟三：變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持，因?yàn)樽兏镄枰�后者在他們的部門中介紹和執(zhí)行這些變革。變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)。

　　步驟四：變革代理人讓管理層立即行動(dòng)起來，并給予后者必要的支持。管理層保證變革的實(shí)際執(zhí)行。如果變革涉及到客戶關(guān)注的一種新方法，工人就應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)確保這一變革過程的有效性。

　　應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，成功地變革不僅僅來自上述內(nèi)容。中級(jí)和低級(jí)的管理人員是變革的接受者，是由他們來執(zhí)行新的方法。然而，他們本身也是變革代理人，有著各自的責(zé)任領(lǐng)域。他們必須保證某個(gè)部分的變革過程的成功實(shí)施。

　　(二)抵制變革

　　變革可能會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：

　　1.生理變化。這是由工作模式、工作地點(diǎn)的變化造成的;

　　2.環(huán)境變化。住新房子、建立新關(guān)系，按照新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包括學(xué)習(xí)新的工作方式等;

　　3.心理變化：①迷失方向，例如，當(dāng)變革涉及到設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時(shí);②不確定性可能導(dǎo)致不安全，尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個(gè)短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺能力有限;③無力。如果觀察到外力或者代理反對(duì)個(gè)人是無力的，變革就會(huì)受到威脅。

　　基于上述的不同因素，變革會(huì)面臨如下障礙：

　　1.文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性使企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果。這些都是變革的障礙。例如，系統(tǒng)選擇程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些人。當(dāng)變革和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不一致之時(shí)，或使某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余之時(shí)，團(tuán)體慣性就可能阻礙變革。

　　2.私人障礙。除了文化障礙之外，也有一些影響個(gè)人的障礙，導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是一種威脅，例如：①習(xí)慣，因?yàn)楣ぷ鞯牧?xí)慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺不舒服。安全也不可避免地受到威脅;②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大;③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ�接新的挑�?zhàn);④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。