2010注會《戰(zhàn)略與管理》案例分析：中國平安

　　中國平安：

　　2010年5月4日，隨著監(jiān)管機構的一紙批準協(xié)議，平安保險戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進入實質性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業(yè)務并駕齊驅的態(tài)勢得以初步形成。

　　(多元化：相關多元化)

　　對于平安來說，更為重要而現(xiàn)實的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務數(shù)十萬的營銷人員向客戶推薦更多產品，從而實現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過內部嚴格的風險控制，來提高銀行、保險和投資業(yè)務三大業(yè)務序列的整體抗風險能力。

　　聽上去似乎有些熟悉?沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機構在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團除了在借資產配置多元化以抵抗風險方面取得了成效外，并沒有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應。畢竟，花旗銀行與旅行者集團的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險公司購買的銀行業(yè)務也沒有太大成果。

　　并購失敗的原因：并購后不能很好地進行企業(yè)整合

　　(補充資料：花旗銀行與旅行者集團的合并后內部利益沖突的主要原因：

　　(1)“三頭馬車”式的領導降低了整個集團的整合效率。在這一時期整合工作實際上由花旗銀行的財務執(zhí)行官Menezes和旅行者集團所羅門美邦公司的兩位共同執(zhí)行官Dimon與Maughan負責。但Dimon與Maughan的關系并不好，加上還要應付花旗銀行的Menezes，從而導致決策過程緩慢，難以達成共識。

　　(2)企業(yè)文化的沖突。花旗銀行是典型的商業(yè)銀行文化，講求作風保守、注重管理程序及內部控制;所羅門美邦公司則是標準的投資銀行文化，作風積極熱情、自由放任、重視業(yè)績表現(xiàn)及獎金分紅。

　　在花旗集團的公司與投資銀行集團內部，由于來自花旗銀行與所羅門美邦的代表在公司與投資銀行集團運營委員會中旗鼓相當，雙方都擁有一種強勢的企業(yè)文化，因此更容易導致相互對立與沖突。

　　(3)品牌的爭議。在花旗集團整合初期，合并雙方對于以何種品牌進行新興市場債券承銷爭執(zhí)不休，互不相讓�；ㄆ煦y行認為自身多年來已經與全球1800家的跨國公司、7000家新興市場公司及美國以外的成千上萬富裕人士建立了良好關系，因此，應以花旗銀行的“金字招牌”從事該項業(yè)務。所羅門美邦公司則認為，盡管該公司長期專注于美國國內市場的債券承銷，相對缺乏海外市場經驗，但由于它具有債券業(yè)務方面的專長，因此應當以該公司品牌進行營銷活動。)

　　如今，盡管從表面上看，平安的公司結構與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，但在實際操作層面，與目前國內更多流于形式的綜合金融集團相比，平安已經是最為接近金融超市核心競爭力的一家。

　　一個可以為之做注的事實是，即便是在2008年10月經歷了海外投資富通的巨額虧損事件，(詳情請與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》)平安依然在去年迅速扭轉了局勢：其凈利潤高達人民幣145億元，其中產險保費收入的14.5%、 新發(fā)信用卡的56.5%、 新增銀行公司業(yè)務存款的10.4%均來源于交叉銷售。