注會《戰(zhàn)略與管理》案例分析：沃爾瑪?shù)墓�司�?zhàn)略

　　現(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。

　　天天低價的背后

　　沃爾瑪?shù)摹芭�褲理論”是對“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。

　　那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？

　　規(guī)模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現(xiàn)金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本，在極大程度上被分攤。

　　分析：

　　進貨量巨大、現(xiàn)金結算、幫助供應商進入世界市場都表現(xiàn)出沃爾瑪以購買者身份的強大的議價能力。

　　正所謂“財大氣粗”，巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上擁有絕對的優(yōu)勢。也給予給沃爾瑪帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素和獨特能力。

　　在固定成本一定的情況下，生產量越大，單位成本也就越低。巨大的規(guī)模分攤了沃爾瑪?shù)母黜棾杀竞唾M用，使其單位成本較低，從而為其“天天平價”提供了后盾。這就是所謂的規(guī)模經濟。

　　控制成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇�建立，往往并不需要再進行大規(guī)模的宣傳。

　　分析：

　　從總部的裝修還是降低倉儲成本，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是對成本不斷的縮減縮減再縮減，這樣能夠為其帶來商品在價格上的競爭優(yōu)勢，進行“天天平價，薄利多銷”，進而達到最大的利潤。這就反映出波特的價值鏈理論：企業(yè)應該按照成本最小化或者產品差異化的戰(zhàn)略來分配資源。

　　對于每家店根據不同的地區(qū)和人文環(huán)境顧客需求銷售不同的商品，反映出沃爾瑪?shù)臓I銷策略，對于產品給予了市場細分。對不同市場銷售不同的產品，使沃爾瑪?shù)纳唐酚肋h都是適銷的。

　　擴張：手法謹慎步伐不停

　　在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質量。因為平價的精髓在于為顧客提供了超值服務，具體表現(xiàn)在：

　　提高服務質量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。

　　經營方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費者。

　　分析：

　　對于服務水平的要求、產品質量的要求和分銷渠道的選擇都體現(xiàn)出沃爾瑪實現(xiàn)差異化的途徑。從而讓顧客得到了更多實惠，同時也使自己的利益達到最大化。