2011注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》知識(shí)點(diǎn)總結(jié)(3)

　　第四章

　　66、外部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距的具體內(nèi)容包括：宏觀環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距、行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距;

　　67、內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距的具體內(nèi)容包括：能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距、企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距、主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距;

　　68、企業(yè)層面的差距分析的具體內(nèi)容包括：企業(yè)(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析、企業(yè)(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距分析;

　　69、在考察企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間差距時(shí)，使用的變量包括：財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場(chǎng)地位、技術(shù)性能、服務(wù)質(zhì)量;

　　70、在成長型戰(zhàn)略中，主要適用條件或適用的情形中包括“企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大”的有：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略;

　　71、每一種已選戰(zhàn)略都有著不同的發(fā)展方式，這些方式可以分為三種類型：內(nèi)部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展或聯(lián)盟;

　　72、按照并購雙方所處的行業(yè)不同并購分為：橫向并購、縱向并購、混合并購;

　　73、按照被并購方的態(tài)度不同并購分為：友善并購、敵意并購;

　　74、按照并購方的身份不同并購分為：產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購;

　　75、按照收購資金來源不同并購分為：杠桿收購、非杠桿收購;

　　76、協(xié)同效應(yīng)的四大來源為：營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng);

　　77、管理層對(duì)并購對(duì)象價(jià)值評(píng)估的6種方法為：市盈率法、目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)、凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌)、股票生息率、現(xiàn)金流折現(xiàn)法、投資回報(bào)率;

　　78、 OEM委托方應(yīng)該具備的條件包括：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力;優(yōu)秀的品牌形象;廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò);產(chǎn)品開發(fā)能力;技術(shù)控制能力;

　　79、OEM制造方應(yīng)該具備的條件包括：過剩的、優(yōu)秀的制造能力;真誠的合作意愿;缺乏市場(chǎng)開拓能力;

　　80、 OEM方式實(shí)際是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，合作雙方是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。一方擁有過剩的生產(chǎn)力，通過產(chǎn)銷量的增長來降低單位產(chǎn)品的制造成本;而另一方則是通過原 有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)促進(jìn)產(chǎn)品銷售，降低各種廣告、促銷費(fèi)用，相對(duì)地降低了營銷成本。這種方式節(jié)省固定資產(chǎn)投資，使大量的資本投資用于更好的資源配置， 使項(xiàng)目的財(cái)務(wù)成本得以降低;

　　81、理解評(píng)判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)有：可行性標(biāo)準(zhǔn)、可接受標(biāo)準(zhǔn)、適宜性標(biāo)準(zhǔn);

　　82、戰(zhàn)略篩選方法有：情景分析法、評(píng)級(jí)和評(píng)分法、決策樹法;

　　83、對(duì)影響投資決策的戰(zhàn)略性問題進(jìn)行量化的財(cái)務(wù)技術(shù)方法有：投入資本回報(bào)率法、現(xiàn)金凈流量法、回收期法、未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法;

　　84、風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定、實(shí)施相應(yīng)戰(zhàn)略，并對(duì)該戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的過程;

　　85、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略包括：風(fēng)險(xiǎn)消除、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)保留;

　　86、可能被視為有風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略符合的條件為：它會(huì)導(dǎo)致企業(yè)增加負(fù)債，從而提高資產(chǎn)負(fù)債率;經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流不穩(wěn)定;需要投入大量資本，且未來投資回報(bào)不確定;

　　87、管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，管理層需要評(píng)估企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，采取措施來降低最嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)，并確保余下的風(fēng)險(xiǎn)處于企業(yè)所能承受的范圍內(nèi);

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　　　　　　　2011注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)》課后練習(xí)匯總