2011年注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》精講筆記(24)

　　第三節(jié) 變革管理

　　一、戰(zhàn)略變革的必要性

　　(一)企業(yè)變化的動因在企業(yè)中，隨著時間流逝，將會發(fā)生一些變化。變化可能來自內(nèi)部或外部環(huán)境。大多數(shù)情況下，可能有以下幾種動因:

　　1.環(huán)境的變化。競爭者業(yè)務的變化、消費者消費目標和方式的變化、法律的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟的變化等。

　　2.在技術和工作方法方面的變化。這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術的出現(xiàn)和關于工作安全的新法律的出現(xiàn)。

　　3.產(chǎn)品和服務方面的變化。這是由于消費者需求、競爭者行為、新技術的出現(xiàn)等所導致。

　　4.管理及工作關系的變化。例如，領導風格與員工工作方式的改變。以及教育培訓方面的改變。

　　5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。包括設立新的部門、更多的授權(quán)或集權(quán)、計劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。上面討論的幾種變化可能導致企業(yè)的重組。

　　6.并購后。未來的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)構(gòu)和體系中。這將包括名稱和標志的變化，也包括組織結(jié)構(gòu)、文化、工作角色、員工數(shù)量和管理體系等更深刻的變化。

　　(二)企業(yè)變化的層次企業(yè)發(fā)展和變化的三個主要層次有:

　　1.個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態(tài)度和動機。使用的技術包括教育、培訓、管理發(fā)展、教練和輔導、團隊建設活動、內(nèi)部集團活動、角色分析、工作重新設計、 l規(guī)劃和目標設定活動以及過程咨詢。

　　2.組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標而在其中從事工作的

　　企業(yè)特征。

　　3.企業(yè)氛圍和人際交往方式。企業(yè)成員之間通過創(chuàng)造一個人與人之間高度信任和公開的系統(tǒng)以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程。

　　二、戰(zhàn)略變革的時機選擇

　　信息是管理者認識變革力量大小的根據(jù)。財務報告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預算和標準成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進行戰(zhàn)略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機才會認識到戰(zhàn)略變革的重要性。一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠見的企業(yè)應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。

　　(一)提前性變革

　　這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。

　　(二)反應性變革

　　在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。

　　(三)危機性變革

　　如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。

　　企業(yè)一旦決定進行戰(zhàn)略變革，就要進一步考慮如何進行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)。然而，管理者們對問題性質(zhì)的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可圍繞下面3個問題來討論:(1)什么是有別于問題表象的實質(zhì)問題。(2)解決這個問題要改變什么。(3)變革的結(jié)果(目標)是什么，如何衡量這些目標。

　　這一過程實質(zhì)上是通過分析判斷，建立新的戰(zhàn)略方案的過程。因此，前面講到的有關確定戰(zhàn)略方案的基本原理，在這里仍然適用。所不同的是，這里不僅要遵守這些基本原理，更要注意分析新舊戰(zhàn)略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。

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