2011年注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》精講筆記(28)

　　(三)董事會和審計委員會

　　控制環(huán)境在很大程度上受董事會和審計委員會的行為影響。以往，董事會和審計委員會常常被高級管理層控制只有有限的少數(shù)代表來自外部股東。這導(dǎo)致董事會不能完全獨立于管理層。公司管理人員在董事會任職，實際上形成了自我管理的局面，而且，與管理者個人利益相比，他們對外部股東的關(guān)注常常較少。隨著時間的推移和相關(guān)法律法規(guī)的出臺，上述情況得以改善�，F(xiàn)在的董事會承擔(dān)著更為重要的公司治理的職責(zé)，審計委員會必須由獨立的外部董事組成。

　　積極且獨立的董事會也是企業(yè)的控制環(huán)境的主要組成部分。董事會成員應(yīng)向最高管理層提出適當(dāng)?shù)膯栴}，并對企業(yè)的各個方面進(jìn)行細(xì)致的審查。通過制定高水準(zhǔn)的政策和審查整體業(yè)務(wù)的行為，董事會及其審計委員會對確定"企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的基調(diào)"承擔(dān)最終責(zé)任。

　　(四)管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格

　　高級管理層對企業(yè)的控制環(huán)境有著不可忽視的影響。一些最高管理者頻繁地冒險嘗試新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品，使企業(yè)面臨重大風(fēng)險，而其他管理者卻極為謹(jǐn)慎和保守的形事。一些管理者似乎是憑直覺做事，而其他管理者則堅持認(rèn)為每件事都應(yīng)得到批準(zhǔn)并被恰當(dāng)?shù)挠涗浵聛怼?/P>

　　管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格需要考慮得上數(shù)十項，均是企業(yè)控制環(huán)境的一部分。管理者及負(fù)責(zé)評估內(nèi)部控制的其他人士應(yīng)了解這些因素，并在整個企業(yè)施行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)時考慮這些因素。事實上，沒有那一套風(fēng)格和哲學(xué)是最好的。

　　企業(yè)要對管理層的勝任能力有要求，第一步是挑選那些誠信、獨立于董事會的專業(yè)人士，他們必須通過董事會方面的培訓(xùn)和資格認(rèn)證。

　　(五)組織結(jié)構(gòu)

　　組織結(jié)構(gòu)能夠為規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)察活動提供框架，以實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。有一些組織是高度集中的，而另外一些組織則按照產(chǎn)品或地區(qū)分散了權(quán)利。還有一些組織形式是矩陣式，不存在單一的直線報告。

　　企業(yè)的不同部分組合起來的方式有多種。企業(yè)控制是為了更龐大的控制程序的一部分�！敖M織(organization)”這一術(shù)語常�？膳c“使組織起來(organizing)”互換，對很多人拉說，二者的意思是相同的�！敖M織”有時是指人與人之間的登機(jī)關(guān)系，其更廣義的用法還可能包括管理層的所有問題。

　　“組織”可以被描述為：個人經(jīng)過分派獲得的工作并在后續(xù)過程中結(jié)合起來以實現(xiàn)整體目標(biāo)的方式。在某種意義上，這種概念可用于一個個體組織其個人工作投入的方式，也適用于大量的人員以小組的形式投入工作的情況。對于大型現(xiàn)代企業(yè)來說，為組織控制制定完善的計劃是內(nèi)部控制系統(tǒng)中非常重要的部分。個人和小群體應(yīng)了解其所在的小組的目標(biāo)及企業(yè)的總體目標(biāo)。倘若缺乏這樣的了解，控制可能存在重大的缺陷。

　　無論是商業(yè)組織、政府、慈善組織或其他部門，每個組織都需要制定有效的組織計劃。對任何職能或部門負(fù)責(zé)的管理者必須對組織結(jié)構(gòu)有充分的了解。組織控制的缺陷常常會對整個控制環(huán)境產(chǎn)生普遍影響。盡管權(quán)力界限劃分明確，但企業(yè)內(nèi)在的效率低下問題會隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大而變得更為嚴(yán)重。這種效率低下問題常常會造成控制程序失靈，因此，在評估組織控制環(huán)境時，管理層應(yīng)關(guān)注這些問題。

　　復(fù)雜的或者不容易理解的組織結(jié)構(gòu)可能帶來嚴(yán)重問題。母公司將一個部 '門作為一個獨立的企業(yè)分離出去的情況，在當(dāng)今并不少見。這種新企業(yè)的雇員以前采用的是母公司的控制系統(tǒng)和程序，但是現(xiàn)在他們有責(zé)任為新企業(yè)設(shè)立組織結(jié)構(gòu)控制。企業(yè)合并、聯(lián)營和收購發(fā)生時，組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力界限對于利益相關(guān)者來說可能是不清楚的。當(dāng)獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)起來，并且財務(wù)結(jié)構(gòu)細(xì)節(jié)被確定后，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)卻時常被忽視。

　　(六)權(quán)力和責(zé)任的分配

　　組織的結(jié)構(gòu)對總體工作投入的分配與整合作出詳細(xì)說明。權(quán)力的分配本質(zhì)上是指按照工作描述確定責(zé)任，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖形成責(zé)任。盡管工作評估無法完全避免責(zé)任的重疊或連帶責(zé)任，但是這些責(zé)任的說明越準(zhǔn)確越好。關(guān)于如何分配責(zé)任的決定，常常會在個人與小組工作投入之間造成棍亂甚至沖突。

　　現(xiàn)在，無論什么類型或規(guī)模的企業(yè)都簡化了業(yè)務(wù)，并將決策權(quán)下放，且越來越接近一線工作人員。一線人員應(yīng)具有在其自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域作出重大決策的能力和權(quán)力，而無需請求上級作出決策。這樣，授權(quán)或雇用造成的主要挑戰(zhàn)是，盡管可以授予部分權(quán)力，以實現(xiàn)某些組織目標(biāo)，但高級管理層仍需為這些下屬所作的所有決策承擔(dān)最終的責(zé)任。如果未經(jīng)管理層復(fù)核，就將過多涉及更高級目標(biāo)的決策交由不適當(dāng)?shù)妮^低級別人員負(fù)責(zé)，企業(yè)將處于危險之中。此外，企業(yè)內(nèi)的每個人必須對該組織的整體目標(biāo)，以及個人行為與實現(xiàn)目標(biāo)之間的相互關(guān)聯(lián)有充分的了解。 COSO內(nèi)部控制報告中關(guān)于架構(gòu)的部分對控制環(huán)境這一重要問題作出了如下描述:個人了解自己將負(fù)有多大責(zé)任，且能夠?qū)�控制環(huán)境產(chǎn)生重要影響。這個結(jié)論適用各級人員，包括對企業(yè)的所有活動(包括內(nèi)部控制系統(tǒng))承擔(dān)最終責(zé)任的首席執(zhí)行官。

　　(七)人力資源政策和實務(wù)

　　人力資源實務(wù)包括諸如招聘、人職培訓(xùn)"、在職培訓(xùn)11、評估、咨詢、晉升、賠償和采取適當(dāng)?shù)某C正措施。人力資漉部門應(yīng)針對這些方面制定并公布充分的政策。不過，值得注意的是，對人力資源政策的操作會向雇員傳達(dá)有關(guān)其預(yù)期道德行為水準(zhǔn)和能力的信息。一旦高級別雇員公開破壞人力資驚政策，比如無視工廠禁煙令，企業(yè)的其他人將會迅速獲悉。如果低級別的雇員

　　因為未經(jīng)許可吸煙而受到處罰，但人們對違反規(guī)定的高級雇員卻睜一只眼閉一只眼，那么消息擴(kuò)散的速度會更快。上述人力資源政策和實務(wù)對某些方面具有特殊的重要意義，包括:

　　(1)招聘和雇用。企業(yè)應(yīng)設(shè)法招聘最具資格的人選。應(yīng)核實潛在雇員的背景，證實他們的學(xué)歷和工作經(jīng)驗。應(yīng)精心組織應(yīng)聘者的面試，對應(yīng)聘者具有深入的了解。人力資源亦應(yīng)向潛在的雇員傳遞信息，使他們了解企業(yè)的價值觀、文化和經(jīng)營風(fēng)格。

　　(2)新雇員的人職培訓(xùn)。應(yīng)將企業(yè)價值觀體系和不遵循這些價值觀的后果明確告知新雇員。通常在向新員工介紹行為守則并要求他們正式確認(rèn)接受該守則時，告知他們上述事項。如果不能向新雇員傳遞這些信息，那么他們在加入該組織時可能缺乏對于企業(yè)價值觀的了解。

　　(3)評估、晉升和賠償。應(yīng)實施公平的績效評估程序，并且使之不受額外的管理支配。由于諸如評估和賠償?shù)膯栴}可能涉及雇員的隱私，因此，整個系統(tǒng)應(yīng)對企業(yè)內(nèi)的所有成員一視同仁。通常，獎金激勵計劃都是一項激發(fā)和強化所有雇員的出色表現(xiàn)的有用工具，但是應(yīng)堅持以公平公正的方式發(fā)放獎金的原則。

　　(4)懲戒措施。應(yīng)實施統(tǒng)一且易于理解的懲戒政策。所有雇員應(yīng)了解.一旦他們違反了特定規(guī)則，將會面臨不同程度的懲戒，直至解雇。企業(yè)應(yīng)盡力確保懲戒措施不存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，如果存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，那么高級別的雇員違反了特定規(guī)則，將會面臨更嚴(yán)重的懲罰。

　　有效的人力資源政策和程序是整體控制環(huán)境至關(guān)重要的組成部分。如果企業(yè)未設(shè)立嚴(yán)格的人力資源政策和措施，那么即使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)很牢固，領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)的信息也不會產(chǎn)生多少影響。管理層在對內(nèi)部控制架構(gòu)的其他因素進(jìn)行復(fù)核時，應(yīng)始終考慮控制環(huán)境的人力資源政策和因素。

　　COSO立體模型說明，控制環(huán)境是內(nèi)部控制的根本性組成部分。以此方式說明控制環(huán)境的根基地位是恰當(dāng)?shù)�。試圖建立牢固的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的企業(yè)應(yīng)特別注意為控制環(huán)境結(jié)構(gòu)奠定堅實的基礎(chǔ)。

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