2011年注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》章節(jié)習(xí)題(11)

　　三、簡答題

　　1.【答案】

　　一家上市公司進(jìn)行私有化是指，一小群人在有或沒有金融機(jī)構(gòu)的支持下購買公司所有的股票。這一小群人可能包括現(xiàn)有股東和(或)管理人員。這種形式的重組在西方國家比較普遍。私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。

　　企業(yè)進(jìn)行私有化的優(yōu)點(diǎn)是可以節(jié)省公司達(dá)到公開上市的要求的所有費(fèi)用。同時(shí)，公司免于受到由財(cái)務(wù)問題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng)。公司不容易受到敵意要約收購。此外，公司管理層可以專注于長期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望。而且，在私有公司，股東可能會更接近公司管理，降低了由所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的代理成本。

　　私有化的主要缺點(diǎn)是這可能意味著公司失去了將其股份公開交易的機(jī)會。如果股份不能交易，則可能會失去其部分價(jià)值。然而，公司進(jìn)行私有化的一個(gè)原因是公司作為一家公眾公司可能已經(jīng)有困難了，公司的股票價(jià)格可能會很低。

　　2.【答案】

　　有償債能力的公司債務(wù)重組的主要方式有：(1)債務(wù)轉(zhuǎn)股份：要將債務(wù)轉(zhuǎn)成股份，最可能的原因包括，可轉(zhuǎn)換債券的持有人自動(dòng)行使權(quán)利。另一個(gè)原因是公司無法償還一般的債務(wù)而要求債權(quán)人將債轉(zhuǎn)股;(2)股份轉(zhuǎn)債務(wù)：公司亦可把股份轉(zhuǎn)成債務(wù)，這通常是指優(yōu)先股轉(zhuǎn)成某種形式的債權(quán);(3)從一種股份轉(zhuǎn)成另一種股份：這樣的方式，最常見的是將優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股。使股本種類多樣化以吸引各類投資人，這在過去是一種常見的做法。但是現(xiàn)在這種方法不再那么受歡迎了，當(dāng)前的趨勢是僅包含一類或最多兩類股本;(4)從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)：這樣的方式，可以改善借款的安全性、靈活性或降低成本。將債務(wù)轉(zhuǎn)成長期貸款，能保障資金來源的安全。

　　四、綜合題

　　【答案】

　　(1)SWOT圖表分析：

　　優(yōu)勢：

　�、偃珖�品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢;

　　②全國業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，相互推介業(yè)務(wù);

　　③龐大的投資機(jī)構(gòu)客戶群;

　�、芨哔|(zhì)量及全國性服務(wù)帶來較高毛利;

　�、萑珖�性行政、推廣、培訓(xùn)支援服務(wù);

　�、奕�資股東實(shí)力雄厚，能為公司發(fā)展提供資金。

　　劣勢：

　　①各省分公司相對獨(dú)立，不利于推行總公司政策;

　�、诟魇�業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，A省較為落后，尤其是在甲市;

　�、蹣I(yè)務(wù)過分依賴投資機(jī)構(gòu)客戶群;

　　④固定的利潤分成制度不利于公司總部對分公司的控制和管理，亦不利于各省分公司之間的合作;

　　⑤A省分公司管理層老化。

　　機(jī)會：

　�、貯省特別是甲市為重要的新興市場;

　　②甲市只有幾家服務(wù)質(zhì)量較低的本地代理網(wǎng)絡(luò)，不是人生公司的競爭對手。因此，人生公司在A省擴(kuò)展業(yè)務(wù)的競爭壓力較小。

　　威脅：

　�、偃珖�各省投資機(jī)構(gòu)客戶涌入A省，業(yè)務(wù)需求過高;

　　②若人生公司不能在A省及時(shí)提供服務(wù)，部分投資機(jī)構(gòu)客戶可能流失給本地代理機(jī)構(gòu);

　　③其他各省業(yè)務(wù)流入A省，以至各省收入及利潤下降;

　　④其他各省業(yè)務(wù)飽和，不利于公司增長;

　�、萁�月投資機(jī)構(gòu)客戶對A省分公司的服務(wù)投訴頻率上升。

　　(2)甲市發(fā)展對人生公司的影響以及由此產(chǎn)生的各種矛盾：

　�、偌资邪l(fā)展對人生公司的影響。

　　隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，房地產(chǎn)市場高速發(fā)展，導(dǎo)致人生公司在各省的投資機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)投資向甲市傾斜。人生公司在除A省以外的各省分公司的收入及利潤均會下降。

　　但A省分公司并無能力承接大量流入的投資機(jī)構(gòu)客戶業(yè)務(wù)，因此各省分公司的損失并未能由A省分公司彌補(bǔ)。

　　人生公司總部利潤因上述兩項(xiàng)的影響將很可能降低。

　　人生公司難以完成人和公司下達(dá)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

　�、诩资邪l(fā)展導(dǎo)致的矛盾。

　　1)人生公司總部視A省為達(dá)標(biāo)關(guān)鍵，A省分公司擴(kuò)張至關(guān)重要，但并不能強(qiáng)令A(yù)省分公司擴(kuò)張。

　　2)A省分公司管理人員滿足現(xiàn)狀且離退休不遠(yuǎn)，無意擴(kuò)張。擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)和成本由A省分公司承擔(dān)，但擴(kuò)張收益享有時(shí)間較短。

　　3)其他省分公司希望A省能夠滿足投資機(jī)構(gòu)客戶在A省的服務(wù)需要，以免客戶不滿人生公司的服務(wù)而流失。

　　A省分公司擴(kuò)張可以防止客戶流失，但不能彌補(bǔ)因此而下降的利潤。

　　其他分公司向A省分公司推介客戶，卻因利潤分成制度不能獲益。

　　各種矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和營業(yè)點(diǎn)承接新的市場需求。

　　(3)各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)、人生公司的戰(zhàn)略選擇及A省分公司戰(zhàn)略。

　�、俟�司總體戰(zhàn)略的特點(diǎn)：

　　1)成長型戰(zhàn)略以使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等一方面或幾方面獲得增長，以發(fā)展壯大企業(yè)。主要包括三種基本類型：一體化、密集型和多元化。

　　2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。

　　3)收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)�；蛉∠�某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，用以抵御外部環(huán)境壓力，等待有利時(shí)機(jī)。

　　②人生公司總部戰(zhàn)略選擇。

　　人生公司總部應(yīng)選擇密集型(加強(qiáng)型)成長戰(zhàn)略。

　　首先，人和公司對人生公司下達(dá)了保持市場領(lǐng)先的企業(yè)目標(biāo)，人生公司應(yīng)采取成長型戰(zhàn)略。對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)會選擇增長發(fā)展，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長是大多數(shù)企業(yè)隱含的假定和預(yù)期。由于人和公司對人生公司下達(dá)了保持市場領(lǐng)先地位的企業(yè)目標(biāo)，人生公司的管理層自然地會采取成長型戰(zhàn)略。

　　其次，人生公司已經(jīng)發(fā)展成高質(zhì)量的地產(chǎn)代理商，特別是對投資機(jī)構(gòu)客戶群所提供的高增值服務(wù)，當(dāng)其面臨A省甲市新興市場的機(jī)遇，以及其他省分公司業(yè)務(wù)接近飽和的威脅，人生公司總部所采用的總體戰(zhàn)略應(yīng)為密集型成長戰(zhàn)略，并以市場開發(fā)為主。

　　密集型戰(zhàn)略也稱加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。

　　③A省分公司應(yīng)選擇的戰(zhàn)略。

　　A省分公司管理層接近退休，且滿足現(xiàn)狀，無冒險(xiǎn)擴(kuò)張的誘因。因此，A省分公司管理層首選穩(wěn)定型戰(zhàn)略，并以維持利潤戰(zhàn)略為主。維持利潤戰(zhàn)略是為維持目前利潤水平犧牲未來成長的戰(zhàn)略。

　　(4)可以化解人生公司矛盾的戰(zhàn)略方案，以及主要風(fēng)險(xiǎn)：

　�、俳鉀Q人生公司矛盾，且可以達(dá)成目標(biāo)的方案。

　　首先，人生公司總部要為A省分公司管理層提供擴(kuò)張業(yè)務(wù)的誘因：

　　1)出資買斷A省分公司管理層在分公司中的權(quán)益。

　　2)為A省分公司管理層未來利潤保底至退休，以換取擴(kuò)張業(yè)務(wù)，以及同意總部委派新管理層接班。

　　其次，人生公司總部鼓勵(lì)各省分公司向A省推介客戶，與A省分公司協(xié)商，以傭金或分成方式鼓勵(lì)各省分公司推介客戶。

　　最后，由于A省分公司的權(quán)益已被總部買斷或利潤由總部保底，A省分公司支付給其他省分公司的傭金或分成由公司總部承擔(dān)。

　　②方案的主要風(fēng)險(xiǎn)。

　　1)A省分公司擴(kuò)張?jiān)黾訂T工和營業(yè)點(diǎn)，導(dǎo)致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不會因收入的變動(dòng)而變動(dòng)。要求A省分公司的傭金收入長期高于可以支付固定成本的水平。

　　2)代理傭金收入與地產(chǎn)買賣活動(dòng)成正比。地產(chǎn)投資是周期性的，當(dāng)進(jìn)入地產(chǎn)投資低潮時(shí)，較高的固定成本導(dǎo)致A省分公司虧損的風(fēng)險(xiǎn)較高。

　　A省分公司已由公司總部保底，相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移至實(shí)力雄厚、承受能力較強(qiáng)的公司總部。

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