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2012會計職稱《中級財務管理》教材:第一章(3)

2012年中級會計職稱考試時間調整為10月27日、28日,考試吧搜集整理了“2012會計職稱《中級財務管理》教材”,幫助考生復習備考。

  第三節(jié) 財務管理體制

  企業(yè)財務管理體制是明確企業(yè)各財務層級財務權限、責任和利益的制度,其核心問題是如何配置財務管理權限,企業(yè)財務管理體制決定著企業(yè)財務管理的運行機制和實施模式。

  一、企業(yè)財務管理體制的一般模式

  企業(yè)財務管理體制概括地說,可分為三種類型:

  (一) 集權型財務管理體制

  集權型財務管理體制是指企業(yè)對各所屬單位的所有財務管理決策都進行集中統(tǒng)一,各所屬單位沒有財務決策權,企業(yè)總部財務部門不但參與決策和執(zhí)行決策,在特定情況下還直接參與各所屬單位的執(zhí)行過程。

  集權型財務管理體制下企業(yè)內部的主要管理權限集中于企業(yè)總部,各所屬單位執(zhí)行企業(yè)總部的各項指令。它的優(yōu)點在于:企業(yè)內部的各項決策均由企業(yè)總部制定和部署,企業(yè)內部可充分展現(xiàn)其一體化管理的優(yōu)勢,利用企業(yè)的人才、智力、信息資源,努力降低資金成本和風險損失,使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。采用集權型財務管理體制,有利于在整個企業(yè)內部優(yōu)化配置資源,有利于實行內部調撥價格,有利于內部采取避稅措施及防范匯率風險等等。它的缺點是:集權過度會使各所屬單位缺乏主動性、積極性,喪失活力,也可能因為決策程序相對復雜而失去適應市場的彈性,喪失市場機會。

  (二) 分權型財務管理體制

  分權型財務管理體制是指企業(yè)將財務決策權與管理權完全下放到各所屬單位,各所屬單位只需對一些決策結果報請企業(yè)總部備案即可。

  分權型財務管理體制下企業(yè)內部的管理權限分散于各所屬單位,各所屬單位在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權。它的優(yōu)點是:由于各所屬單位負責人有權對影響經(jīng)營成果的因素進行控制,加之身在基層,了解情況,有利于針對本單位存在的問題及時作出有效決策,因地制宜地搞好各項業(yè)務,也有利于分散經(jīng)營風險,促進所屬單位管理人員和財務人員的成長。它的缺點是:各所屬單位大都從本位利益出發(fā)安排財務活動,缺乏全局觀念和整體意識,從而可能導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。

  (三) 集權與分權相結合型財務管理體制

  集權與分權相結合型財務管理體制,其實質就是集權下的分權,企業(yè)對各所屬單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權,各所屬單位則對日常經(jīng)營活動具有較大的自主權。

  集權與分權相結合型財務管理體制意在以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為核心,將企業(yè)內重大決策權集中于企業(yè)總部,而賦予各所屬單位自主經(jīng)營權。其主要特點是:

  (1) 在制度上,企業(yè)內應制定統(tǒng)一的內部管理制度,明確財務權限及收益分配方法,各所屬單位應遵照執(zhí)行,并根據(jù)自身的特點加以補充。

  (2) 在管理上,利用企業(yè)的各項優(yōu)勢,對部分權限集中管理。

  (3) 在經(jīng)營上,充分調動各所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各所屬單位圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標,在遵守企業(yè)統(tǒng)一制度的前提下,可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策。為避免配合失誤,明確責任,凡需要由企業(yè)總部決定的事項,在規(guī)定時間內,企業(yè)總部應明確答復,否則,各所屬單位有權自行處置。

  正因為具有以上特點,因此集權與分權相結合型的財務管理體制,吸收了集權型和分權型財務管理體制各自的優(yōu)點,避免了二者各自的缺點,從而具有較大的優(yōu)越性。

  二、集權與分權的選擇

  企業(yè)的財務特征決定了分權的必然性,而企業(yè)的規(guī)模效益、風險防范又要求集權。集權和分權各有特點,各有利弊。對集權與分權的選擇、分權程度的把握歷來是企業(yè)管理的一個難點。

  從聚合資源優(yōu)勢,貫徹實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的角度,集權型財務管理體制顯然是最具保障力的。但是,企業(yè)意欲采用集權型財務管理體制,除了企業(yè)管理高層必須具備高度的素質能力外,在企業(yè)內部還必須有一個能及時、準確地傳遞信息的網(wǎng)絡系統(tǒng),并通過信息傳遞過程的嚴格控制以保障信息的質量。如果這些要求能夠達到的話,集權型財務管理體制的優(yōu)勢便有了充分發(fā)揮的可能性。但與此同時,信息傳遞及過程控制有關的成本問題也會隨之產(chǎn)生。此外,隨著集權程度的提高,集權型財務管理體制的復合優(yōu)勢可能會不斷強化,但各所屬單位或組織機構的積極性、創(chuàng)造性與應變能力卻可能在不斷削弱。

  分權型財務管理體制實質上是把決策管理權在不同程度上下放到比較接近信息源的各所屬單位或組織機構,這樣便可以在相當程度上縮短信息傳遞的時間,減小信息傳遞過程中的控制問題,從而使信息傳遞與過程控制等的相關成本得以節(jié)約,并能大大提高信息的決策價值與利用效率。但隨著權力的分散,就會產(chǎn)生企業(yè)管理目標換位問題,這是采用分權型財務管理體制通常無法完全避免的一種成本或代價。集權型或分權型財務管理體制的選擇,本質上體現(xiàn)著企業(yè)的管理決策,是企業(yè)基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢而定的權變性策略。

  依托環(huán)境預期與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,要求企業(yè)總部必須根據(jù)企業(yè)的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素,對不同財務管理體制及其權力的層次結構作出相應的選擇與安排。

  財務決策權的集中于分散沒有固定的模式,同時選擇的模式也不是一成不變的。財務管理體制的集權與分權,需要考慮企業(yè)與各所屬單位之間的資本關系和業(yè)務關系的具體特征,以及集權與分權的“成本”和“利益”。作為實體的企業(yè),各所屬單位之間往往具有某種業(yè)務上的聯(lián)系,特別是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè),要求各所屬單位保持密切的業(yè)務聯(lián)系。各所屬單位之間業(yè)務聯(lián)系越密切,就越有必要采用相對集中的財務管理體制。反之,則相反。如果說各所屬單位之間業(yè)務聯(lián)系的必要程度是企業(yè)有無必要實施相對集中的財務管理體制的一個基本因素,那么,企業(yè)與各所屬單位之間的資本關系特征則是企業(yè)能否采取相對集中的財務管理體制的一個基本條件。只有當企業(yè)掌握了各所屬單位一定比例有表決權的股份(如50%以上)之后,企業(yè)才有可能通過指派較多董事去有效地影響各所屬單位的財務決策,也只有這樣,各所屬單位的財務決策才有可能相對“集中”于企業(yè)總部。

  事實上,考慮財務管理體制的集中與分散,除了受制于以上兩點外,還取決于集中與分散的“成本”和“利益”差異。集中的“成本”主要是各所屬單位積極性的損失和財務決策效率的下降,分散的“成本”主要是可能發(fā)生的各所屬單位財務決策目標及財務行為與企業(yè)整體財務目標的背離以及財務資源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易使企業(yè)財務目標協(xié)調和提高財務資源的利用效率,分散的“利益”主要是提高財務決策效率和調動各所屬單位的積極性。

  此外,集權和分權應該考慮的因素還包括環(huán)境、規(guī)模和管理者的管理水平。由管理者的素質、管理方法和管理手段等因素所決定的企業(yè)及各所屬單位的管理水平,對財權的集中和分散也具有重要影響。較高的管理水平,有助于企業(yè)更多地集中財權,否則,財權過于集中只會導致決策效率的低下。

  三、企業(yè)財務管理體制的設計原則

  一個企業(yè)如何選擇適應自身需要的財務管理體制,如何在不同的發(fā)展階段更新財務管理模式,在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。從企業(yè)的角度出發(fā),其財務管理體制的設定或變更應當遵循如下四項原則:

  (一) 與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相適應的原則

  現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權制度,它是以產(chǎn)權為依托,對各種經(jīng)濟主體在產(chǎn)權關系中的權利、責任、義務進行合理有效的組織、調節(jié)的制度安排,它具有“產(chǎn)權清晰、責任明確、政企分開、管理科學”的特征。

  企業(yè)內部相互間關系的處理應以產(chǎn)權制度安排為基本依據(jù)。企業(yè)作為各所屬單位的股東,根據(jù)產(chǎn)權關系享有作為終極股東的基本權利,特別是對所屬單位的收益權、管理者的選擇權、重大事項的決策權等,但是,企業(yè)各所屬單位往往不是企業(yè)的分支機構或分公司,其經(jīng)營權是其行使民事責任的基本保障,它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責。

  企業(yè)與各所屬單位之間的產(chǎn)權關系確認了兩個不同主體的存在,這是現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度的根本要求。在西方,在處理母子公司關系時,法律明確要求保護子公司權益,其制度安排大致如下:(1) 確定與規(guī)定董事的誠信義務與法律責任,實現(xiàn)對子公司的保護;(2) 保護子公司不受母公司不利指示的損害,從而保護子公司權益;(3) 規(guī)定子公司有權向母公司起訴,從而保護自身利益與權利。

  按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,企業(yè)財務管理體制必須以產(chǎn)權管理為核心,以財務管理為主線,以財務制度為依據(jù),體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度特別是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度管理的思想。

  (二) 明確企業(yè)對各所屬單位管理中的決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權三者分立原則

  現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學,必須首先要求從決策與管理程序上做到科學、民主,因此,決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權三權分立的制度必不可少。這一管理原則的作用就在于加強決策的科學性與民主性,強化決策執(zhí)行的剛性和可考核性,強化監(jiān)督的獨立性和公正性,從而形成良性循環(huán)。

  (三) 明確財務綜合管理和分層管理思想的原則

  現(xiàn)代企業(yè)制度要求管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理,因此,企業(yè)財務管理不是也不可能是企業(yè)總部財務部門的財務管理,當然也不是各所屬單位財務部門的財務管理,它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求:(1) 從企業(yè)整體角度對企業(yè)的財務戰(zhàn)略進行定位;(2) 對企業(yè)的財務管理行為進行統(tǒng)一規(guī)范,做到高層的決策結果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行;(3) 以制度管理代替?zhèn)人的行為管理,從而保證企業(yè)管理的連續(xù)性;(4) 以現(xiàn)代企業(yè)財務分層管理思想指導具體的管理實踐(股東大會、董事會、經(jīng)理人員、財務經(jīng)理及財務部門各自的管理內容與管理體系)。

  (四) 與企業(yè)組織體制相對應的原則

  企業(yè)組織體制大體上有U型組織、H型組織和M型組織三種形式。U型組織僅存在于產(chǎn)品簡單、規(guī)模較小的企業(yè),實行管理層級的集中控制;H型組織實質上是企業(yè)集團的組織形式,子公司具有法人資格,分公司則是相對獨立的利潤中心。由于在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示其長期效益和整體活力,因此在20世紀70年代后它在大型企業(yè)的主導地位逐漸被M型結構所代替。M型結構由三個相互關聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部,它是企業(yè)的最高決策層。它既不同于U型結構那樣直接從事各所屬單位的日常管理,又不同于H型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和關系協(xié)調。第二個層次是由職能和支持、服務部門組成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究和執(zhí)行部門,它應向企業(yè)總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應配套政策的方案,指導各所屬單位根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略制定中長期規(guī)劃和年度的業(yè)務計劃。M型結構的財務是中央控制的,負責整個企業(yè)的資金籌措、運作和稅務安排。第三個層次是圍繞企業(yè)的主導或核心業(yè)務,互相依存又相互獨立的各所屬單位,每個所屬單位又是一個U型結構。可見,M型結構集權程度較高,突出整體優(yōu)化,具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內部關系協(xié)調能力。它是目前國際上大的企業(yè)管理體制的主流形式。M型的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、多維結構等。

  M型組織中,在業(yè)務經(jīng)營管理下放權限的同時,更加強化財務部門的職能作用。事實上,西方多數(shù)控股型公司,在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預的情況下,其財務部門的職能更為重要,它起到指揮資本運營的作用。有資料表明,英國的控股性公司,財務部門的人數(shù)占到管理總部人員的60%~70%,而且主管財務的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是母子公司的“外交部長”,行使對外處理財務事務的職能;另一方面,又是各子公司的財務主管,各子公司的財務主管是“外交部長”的派出人員,充當“外交部長”的當?shù)卮匀私巧?/P>

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