2013人力資源管理員基礎知識：企業(yè)組織結構的整合

　　企業(yè)組織結構的整合

　　組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

　　(一) 企業(yè)結構整合的依據

　　按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步;緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結構處于內部協(xié)調的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標的實現。企業(yè)結構整合便是組織設計中的第二步工作。結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協(xié)調的要求。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突;組織成員間還會出現離散現象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調。

　　(二) 新建企業(yè)的結構整合

　　在設計一個新建企業(yè)的組織時，結構整合主要按規(guī)定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。

　　(三)現有企業(yè)的結構整合

　　在對現有企業(yè)進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調的問題。通常，企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調會從以下幾方面表現出來：

　　1.各部門間經常出現沖突。

　　2.存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協(xié)調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。

　　3.高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。

　　4.組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威協(xié)調。

　　如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協(xié)調措施的改進上;如果上述現象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。

　　(四)企業(yè)結構整合的過程

　　1.擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　2.規(guī)劃階段。由于組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資源。

　　3.互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

　　4.控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現。

　　相關推薦：

　　2013年人力資源管理員章節(jié)串講整理筆記匯總

　　2013年人力資源管理員考試知識點精講匯總