德勤正在重塑績(jī)效管理系統(tǒng)，但你可能不會(huì)對(duì)此感到驚訝。在德勤2015年年初進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過(guò)一半(58%)的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績(jī)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性，也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jī)。

　　什么是卓有成效的績(jī)效管理?我們認(rèn)為，績(jī)效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實(shí)時(shí)和個(gè)性化，應(yīng)該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評(píng)估過(guò)去。

　　德勤重構(gòu)后的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)令人耳目一新：沒有一連串的目標(biāo)，沒有一年一度的總結(jié)，也沒有360度評(píng)估方法。我們化繁為簡(jiǎn)，設(shè)計(jì)出截然不 同的績(jī)效管理工具。它以一套收集可靠績(jī)效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調(diào)整。該系統(tǒng)更適合那些人才密集型的企業(yè)，其設(shè)計(jì)的目的來(lái)源于我 們獲得的三大證據(jù)：對(duì)工作時(shí)間的統(tǒng)計(jì)、對(duì)等級(jí)評(píng)分的科學(xué)研究，以及對(duì)德勤自身進(jìn)行嚴(yán)格的對(duì)照組研究。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，德勤使用的是耗時(shí)巨大的績(jī)效系統(tǒng)，這也是許多公司常用的系統(tǒng)。德勤每年有200萬(wàn)工時(shí)用于績(jī)效管理，具體花費(fèi)在填表、開會(huì)和 設(shè)計(jì)打分標(biāo)準(zhǔn)。隨著新需求的出現(xiàn)，這不是德勤最佳的績(jī)效管理方式。在隨時(shí)變動(dòng)的世界中，一年一度的目標(biāo)過(guò)于“批量化”。關(guān)鍵是，對(duì)員工表現(xiàn)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)比指 導(dǎo)顧問的年終打分更有價(jià)值。

　　另一新發(fā)現(xiàn)是，評(píng)估同一員工技能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。比如，主管想評(píng)估員工的戰(zhàn)略目標(biāo)，以下因素都會(huì)大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對(duì)戰(zhàn)略重要性的看法以及評(píng)分寬嚴(yán)度等。

　　如何設(shè)計(jì)新績(jī)效系統(tǒng)

　　傳統(tǒng)的績(jī)效管理到了非改不可的時(shí)候了，在設(shè)計(jì)新的績(jī)效工具時(shí)，我們必須了解，卓越績(jī)效團(tuán)隊(duì)靠什么取得成功。德勤最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)無(wú)一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)”的特點(diǎn)。這些團(tuán)隊(duì)的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。

　　我 們?cè)诘虑趦?nèi)部篩選出60支績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)，包括來(lái)自公司各部門的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對(duì)照。為了解每一團(tuán)隊(duì)內(nèi)的情況，我們采取了含有6 項(xiàng)內(nèi)容的調(diào)查問卷。計(jì)算結(jié)果時(shí)，三項(xiàng)內(nèi)容與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)密切相關(guān)：“我的同事責(zé)任感強(qiáng)，工作質(zhì)量高”，“我們公司的使命能夠激勵(lì)我”，“我每天都有機(jī)會(huì)發(fā)揮自 己的長(zhǎng)處”。而在這三項(xiàng)內(nèi)容中，第三項(xiàng)反響最強(qiáng)烈。

　　在設(shè)計(jì)新的績(jī)效工具時(shí)，所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時(shí)間幫助員工發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，讓他們所在的團(tuán)隊(duì)具有清晰的目標(biāo)和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績(jī)效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法，于是著手工作。

　　新績(jī)效管理出爐

　　首先，我們盡可能表述清楚績(jī)效管理的目的，即對(duì)德勤而言績(jī)效管理意味著什么。

　　德勤新績(jī)效系統(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個(gè)目標(biāo)很明確，也是大多現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績(jī)效，尤其需要能夠通過(guò)不同的獎(jiǎng)金來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　對(duì)每個(gè)員工都要有清晰的認(rèn)知

　　為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對(duì)其有清晰的認(rèn)知，這是新系統(tǒng)的第二大目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo) 面臨兩大挑戰(zhàn)：一是特殊評(píng)分者效應(yīng);二是如何精簡(jiǎn)傳統(tǒng)評(píng)估、項(xiàng)目打分、共識(shí)會(huì)議和最終評(píng)分流程。第一個(gè)挑戰(zhàn)需要我們?cè)谠u(píng)判方式上進(jìn)行微調(diào)。以前我們會(huì)向很 多人征求他們對(duì)組員的意見，比如通過(guò)360度測(cè)評(píng)或直接反饋調(diào)查問卷等方式�，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，只要問直接組長(zhǎng)就夠了，關(guān)鍵是，問的問題發(fā)生了變化。在評(píng)價(jià)別 人技能時(shí)，人們可能會(huì)標(biāo)準(zhǔn)不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X和意愿打分，就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個(gè)人績(jī)效，我們沒有讓組長(zhǎng)為組員的技能打分，而是讓他 們?yōu)樽约簩?duì)組員采取的行動(dòng)打分。

　　在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)(或長(zhǎng)期項(xiàng)目完成1/4時(shí))，我們讓組長(zhǎng)就以下4個(gè)問題作出回應(yīng)。通過(guò)連續(xù)測(cè)試，我們精心調(diào)整這4個(gè)問題的表述方式，確保問題清晰強(qiáng)調(diào)出個(gè)人差異，并能有效衡量表現(xiàn)。

　　1、根據(jù)對(duì)此人的了解，如果用我自己的錢為其支付獎(jiǎng)金，我會(huì)給予其最高額的獎(jiǎng)勵(lì)(衡量所有表現(xiàn)，以及對(duì)組織的特殊貢獻(xiàn)，選項(xiàng)從1分“強(qiáng)烈不同意”到5分“強(qiáng)烈同意”)。

　　2、根據(jù)對(duì)此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊(duì)工作(衡量與他人合作的能力，以同樣的5分制選項(xiàng)打分)。

　　3、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地(判斷可能有損客戶或團(tuán)隊(duì)的問題，選擇“是”與“否”)。

　　4、此人如今已具備晉升條件(衡量潛力，選擇“是”與“否”)。

　　也就是說(shuō)，我們不關(guān)注組長(zhǎng)對(duì)組員的看法而關(guān)注組長(zhǎng)如何對(duì)待組員。當(dāng)我們將一年的數(shù)據(jù)累計(jì)起來(lái)后，根據(jù)相應(yīng)項(xiàng)目 的期限衡量各項(xiàng)數(shù)據(jù)，獲得了供管理者參考的豐富信息，可用于后續(xù)規(guī)劃、發(fā)展路徑或績(jī)效模式分析。立刻有1/4的管理者使用這些新數(shù)據(jù)評(píng)估下屬員工，比如判 斷該提拔哪些人，或發(fā)現(xiàn)那些具有重要技能的人。他們還能根據(jù)這些新數(shù)據(jù)，討論德勤應(yīng)該如何激勵(lì)某些部門或團(tuán)隊(duì)。

　　這些數(shù)據(jù)點(diǎn)集合很簡(jiǎn)單，但十分有效，我們發(fā)現(xiàn)，管理者使用這些數(shù)據(jù)結(jié)果能夠大幅節(jié)省時(shí)間，每年用不了200萬(wàn)個(gè)小時(shí)，就可把節(jié)省的時(shí)間用于員工未來(lái)發(fā)展上。

　　除了這些連貫的、可計(jì)算數(shù)據(jù)外，評(píng)判薪酬時(shí)，我們也將一些無(wú)法計(jì)算的因素納入考量，比如所在年份項(xiàng)目任務(wù)的難易程度，以及對(duì)組織在項(xiàng)目 之外所作的貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)是評(píng)判薪酬的基礎(chǔ)，而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成，或者由總覽全部績(jī)效流程以及橫向hr369.com比對(duì)多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo) 決定。

　　這種新的評(píng)估方法也是評(píng)分，但無(wú)論是分?jǐn)?shù)的生成還是使用，都和傳統(tǒng)意義的評(píng)分截然不同。因?yàn)樾路椒芸焖俨蹲降絾T工每時(shí)每刻的表現(xiàn)，我們稱之為“績(jī)效快照”。

　　有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)

　　光有以上兩個(gè)目標(biāo)還不夠，歸根結(jié)底，績(jī)效管理到底更強(qiáng)調(diào)“績(jī)效”，還是“管理”?換言之，能夠衡量和獎(jiǎng)勵(lì)員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績(jī)，豈不更佳?

　　因此我們的第三個(gè)目標(biāo)是，有效激勵(lì)員 工的表現(xiàn)。如果“績(jī)效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長(zhǎng)設(shè)計(jì)一款工具作為進(jìn)一步支持。對(duì)最優(yōu)秀組長(zhǎng)的研究表明，他們會(huì)經(jīng)常和所有組員溝通近期工 作。這些簡(jiǎn)短溝通讓管理者心中有數(shù)，無(wú)論是下一周工作、優(yōu)先審議選項(xiàng)、近期工作反饋還是提供進(jìn)程修改意見、指導(dǎo)或重要信息都盡在掌握。這些溝通還讓管理者 清楚了解每名組員未來(lái)動(dòng)向及其原因，明白優(yōu)質(zhì)工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及各組員在近期如何能發(fā)揮出最佳表現(xiàn)。換言之，目的、期望和優(yōu)勢(shì)這三要素構(gòu)成了我們的最 佳團(tuán)隊(duì)。

　　新的績(jī)效系統(tǒng)要求每名組長(zhǎng)每周至少與組員溝通一次。溝通的內(nèi)容完全會(huì)隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來(lái)短 期內(nèi)如何表現(xiàn)，就必須保證溝通頻率要高。我們?cè)跍y(cè)試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系�？梢哉f(shuō)，頻繁地和組員溝通是組長(zhǎng)提高員工 積極性的王牌。

　　而頻繁溝通會(huì)占用組長(zhǎng)很多時(shí)間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因?yàn)楹徒M長(zhǎng)相比，組員通常更急迫地渴望得到指導(dǎo)和關(guān)注。

　　為使溝通有益于雙方，我們的系統(tǒng)讓每個(gè)組員都能利用自我測(cè)評(píng)工具，理解和探索他們的強(qiáng)項(xiàng)，然后把所得結(jié)果與同事和組長(zhǎng)以及公司中其他人 交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見，員工現(xiàn)在的最佳表現(xiàn)和未來(lái)的長(zhǎng)足進(jìn)步均源于他們具有的優(yōu)勢(shì)。二是如果我們希望績(jī)效系統(tǒng)被頻繁使用(每周)，就必須 將其視為一種讓人上癮的消費(fèi)技術(shù)。

　　但在實(shí)踐過(guò)程中，同一個(gè)問題不斷浮出水面——透明度。目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經(jīng)在反思和嘗試：哪些員工的評(píng)估細(xì)節(jié)可以收集和共享?我們?nèi)绾尾拍苁诡I(lǐng)導(dǎo)的溝通更具意義?現(xiàn)在的問題并不是如何對(duì)員工進(jìn)行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評(píng)估他們。

　　迄今為止，我們已經(jīng)定義了績(jī)效管理最本質(zhì)的三大目標(biāo)：肯定、認(rèn)清和有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。我們有三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來(lái)支持這三大目標(biāo)：每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項(xiàng)目績(jī)效快照，以及以周為單位的上下級(jí)溝通。而且通過(guò)定期測(cè)評(píng)和頻繁溝通，我們從過(guò)去“批量化”地關(guān)注過(guò)去績(jī)效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來(lái)。