點(diǎn)擊查看:2014年人力資源管理師(二級)《專業(yè)技能》習(xí)題匯總
一、簡答題(本題共3題,共46分)
1、在實(shí)施360度考評方法時,應(yīng)密切關(guān)注哪些問題?
2、簡述采用訪談法進(jìn)行培訓(xùn)效果評估的具體步驟。
3、簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。
二、案例分析題。(本題共3題,共54分)
4、MBS是一家美國知名的電腦公司,去年在人員的績效管理上,MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式,而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式,并實(shí)行鐘形的績效考評原則,即除非有例外狀況,絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績效管理方案定名為個人業(yè)務(wù)承諾(Personal Business Commit-ments--PBC)制度,除了由各級主管做年終績效考評外,員工亦可自己另外尋找6位同事,以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評,亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被評為第3等時,代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBC),你必須更努力工作,以達(dá)更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時,你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰(當(dāng)然,被評為4等的人在公司占極小的比例)。評2等代表你達(dá)成目標(biāo),是個符合要求的好員工,得到l等的人稱為“水上飛”
(Water Walkers),代表你是高成就者,超越自己的目標(biāo),也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求,年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPl指標(biāo)的基礎(chǔ)上,在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC,并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個方面所需要采取的具體行動,這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計(jì)劃時,自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)。第一個承諾:承諾必勝(Win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會,竭力完成目標(biāo)。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾:承諾執(zhí)行(ExeCute)。這里強(qiáng)調(diào)六個字,即行動、行動、行動,不光看你“怎么說”,更重要的是看你“怎么做”,以及取得的成果。第三個承諾:承諾團(tuán)隊(duì)精神(Team),即各個不同單位和崗位之間,默契配合,不能出現(xiàn)無謂的矛盾沖突,絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義,而對負(fù)有管人責(zé)任的各級主管,則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)、高階主管面談(ExeCutive Inter4iew)、門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋,另加一個評等系數(shù),并且占有整體評等50%的權(quán)重。
請您結(jié)合本案例,回答以下問題:
(1)根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求,采用定性表述,給出PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn),并填入表l的第二欄中。
表1 MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評等級標(biāo)準(zhǔn)表
(2)對該公司所推行的PBC考評法進(jìn)行剖析,說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。
5、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán),該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去,該公司是高度分權(quán)化的,各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期,該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程,同時整合其核心業(yè)務(wù)。
直到2000年,由H國和8國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的l5個董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán),整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的,其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系,組織的機(jī)動性加強(qiáng),集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才。然而,矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定,有臨時觀念,有時責(zé)任心不夠強(qiáng);員工受雙重領(lǐng)導(dǎo),有時不易分清責(zé)任,一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色,董事會使自己過多地卷入了運(yùn)營,從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。
然而,2001年啟動的“杰出績效塑造計(jì)劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級,代之以一個由7人組成的董事會,由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁,后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任,全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確地置于執(zhí)委會一級,運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。
在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后,國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施,其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時,職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題,如錄用和組織效能,實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程,同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的,這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織,是指以某一具有核心能力的組織為中心,利用一定的手段,針對一定的目標(biāo),將一些相關(guān)的組織連接起來,形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中,每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員,又是相對獨(dú)立的,通過長期契約和信任,與核心組織群聯(lián)結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征:極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。
請結(jié)合本案例,回答以下問題:
(1)實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后,該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化?
(2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革,對我們有哪些重要的啟示?
6、某大型汽車銷售公司計(jì)劃2009年年底前在全國增設(shè)10個營銷分部,擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才,經(jīng)過業(yè)績考評和主管領(lǐng)導(dǎo)推薦,公司人力資源部已經(jīng)提出20名候選人。為了切實(shí)保證這次人才的選拔質(zhì)量,公司領(lǐng)導(dǎo)要求,對初選出來的候選人進(jìn)行一次全面的素質(zhì)測評,測評內(nèi)容包括戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我意識、市場意識、領(lǐng)導(dǎo)技能等多項(xiàng)指標(biāo)。
請您為領(lǐng)導(dǎo)技能指標(biāo)設(shè)計(jì)一份含A、B、C、D四個等級的評分標(biāo)準(zhǔn)表。
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