一、簡答題(本題共2題，每小題15分，共30分)

　　1、 簡述勞動安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)。

　　2、 簡述崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)步驟。

　　二、計(jì)算題(本題1題，共15分)先根據(jù)題意進(jìn)行計(jì)算，然后進(jìn)行必要分析，只有計(jì)算結(jié)果沒有計(jì)算過程不得分)

　　3、某車間某工種計(jì)劃在2014年生產(chǎn)A產(chǎn)品300臺、8產(chǎn)品400臺、C產(chǎn)品500臺、D產(chǎn)品200臺，其單臺工時定額分為20、30、40、50小時，計(jì)劃期內(nèi)定額完成率為125%，出勤率為90%，廢品率為8%。

　　請計(jì)算該工種的定員人數(shù)。

　　三、綜合分析題(本題共3題，第1小題17分，第2小題20分，第3小題18分，共55分)

　　4、 2011年6月23日，T公司與員工葉某簽訂了《勞動合同書》，期限為1年。合同中約定，雙方簽訂的培訓(xùn)協(xié)議作為《勞動合同書》的補(bǔ)充附件，與《勞動合同書》具有同等法律效力。

　　2012年4月8日，T公司與葉某簽訂《出國培訓(xùn)協(xié)議》，由公司出資，選派葉某去美國培訓(xùn)，培訓(xùn)期限為2012年4月15日至2012年7月15日。協(xié)議中約定了服務(wù)期限和違約賠償方式。2012年7月15日后，公司才根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)調(diào)整情況延長葉某在美國的培訓(xùn)期限，直至2012年12月23日。但不久，葉某不辭而別且不知去向。

　　為此，T公司申請勞動爭議仲裁，要求葉某賠償在美國的培訓(xùn)費(fèi)用。仲裁委經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為，雙方當(dāng)事人簽訂的《勞動合同書》和《出國培訓(xùn)協(xié)議》合法有效，T公司提出葉某應(yīng)按Y,K方約定的培訓(xùn)協(xié)議賠償培訓(xùn)費(fèi)用，符合《勞動法》的相關(guān)規(guī)定，葉某應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。故仲裁委裁決，解除雙方勞動合同關(guān)系，葉某應(yīng)賠償T公司自2012年4月15日至2012年7月15日在美國的培訓(xùn)費(fèi)用4萬美元。T公司雖然勝訴，但是葉某已經(jīng)逃之天天，至今下落不明，葉某需賠償?shù)馁r償費(fèi)用也無著落。

　　根據(jù)案例，請回答下列問題：

　　(1)對本案例作出評論，說明T公司在培訓(xùn)項(xiàng)目管理上有哪些問題。(8分)

　　(2)您認(rèn)為該如何預(yù)防培訓(xùn)后員工的流失?(12分)

　　5、廣新傳媒公司近幾年在總裁馬俊澤的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器，舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要馬俊澤親自作出。于是馬俊澤決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后馬俊澤感覺到很難再對每個分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。馬俊澤認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，于是下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：

　　(1)超過10萬元的支出;

　　(2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā);

　　(3)營銷戰(zhàn)略的制定;

　　(4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。馬俊澤當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。

　　針對案例，請回答下列問題：

　　(1)廣新傳媒公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?

　　(2)馬俊澤在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤?

　　6、 河北萬方有限公司是一個由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有4000多名員工，年銷售額達(dá)幾億元，其組織機(jī)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是萬方公司并購了該廠，在對其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。

　　然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。

　　此外，根據(jù)并購協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高;溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。

　　根據(jù)案例，請回答以下問題：

　　(1)與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?(10分)

　　(2)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理、科學(xué)化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確軌道?

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