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　　1[簡答題] 簡述員工晉升的定義。

　　參考解析：

　　(1)晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。

　　(2)在企業(yè)中，大多數(shù)員工都對自己的未來抱有美好憧憬，希望能夠在自己工作和生活的道路上有所建樹、有所發(fā)展、有所提高。

　　(3)從管理者的角度來看，對那些具有較高忠誠度和專業(yè)技能并積極努力工作的員工，特別是那些對企業(yè)具有很高價值的專業(yè)人才，企業(yè)應當積極地為他們創(chuàng)造條件，使這些業(yè)務骨干和中堅力量的素質(zhì)有所提高，崗位有所晉升，待遇有所改善，未來有所發(fā)展。

　　(4)晉升通常能使員工獲得更多的報酬，當然也使他們肩負更大的責任，這種責任會給他們帶來更大的自我成就感和滿足感。因此，大多數(shù)員工都希望得到晉升。

　　2[簡答題] 說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點。

　　參考解析：

　　(1)目標性。企業(yè)戰(zhàn)的第一個特點是它必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標的要求。企業(yè)發(fā)展目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化。企業(yè)使命是指為了達到生存、發(fā)展和贏利等經(jīng)濟目的，對經(jīng)營活動內(nèi)容和業(yè)務范圍即企業(yè)長期的戰(zhàn)意向，以及價值觀、行為準則和經(jīng)營理念所作出的正確定位。企業(yè)使命包括企業(yè)生存發(fā)展的目的、企業(yè)宗旨、管理哲學和經(jīng)營理念等具體內(nèi)容。企業(yè)目標是一個體系，既有長期目標，又有中短期目標;既包括總體的全局性戰(zhàn)目標，又包括局部的階段性戰(zhàn)役、戰(zhàn)術目標。

　　(2)全局性�？梢酝普�，研究企業(yè)生存發(fā)展的、帶有全局性的指導規(guī)律，應當是企業(yè)戰(zhàn)管理學的任務。

　　(3)計劃性。計劃是由計劃信息采集與分析、計劃目標的定位、計劃資源的供需平衡、計劃決策、計劃實施與檢查、信息反饋等具體環(huán)節(jié)構(gòu)成的，企業(yè)戰(zhàn)的形成過程也就是一項戰(zhàn)管理計劃形成的過程。

　　(4)長遠性。企業(yè)戰(zhàn)是由總目標和若干分目標組成的，這些目標不是一時性權宜之計，而是具有前瞻性的長遠大計，即需要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，“不畏浮云遮望眼”，登高望遠，經(jīng)過充分的預測、考量、剖析和綜合平衡而最終確定的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)是在未來相當長的一段時期內(nèi)需要通過企業(yè)領導和全員的共同努力奮斗才能實現(xiàn)的。

　　(5)綱領性。企業(yè)戰(zhàn)是企業(yè)為了生存、發(fā)展和贏利，實現(xiàn)企業(yè)的使命和宗旨，達到一定時期的發(fā)展目標而提出的一個綱領性的文件。這個文件指明了企業(yè)發(fā)展的總體方向，規(guī)劃了企業(yè)未來發(fā)展的總體框架，對經(jīng)營活動領域、業(yè)務擴張范圍、技術攻關重點、企業(yè)獲利水平、市場營銷策等一系列關鍵性問題作了基本定位，但它不可能面面俱到，只能“寫意”畫出粗線條，戰(zhàn)規(guī)劃“具體細化”的任務是由企業(yè)中短期計劃如年度計劃來體現(xiàn)和完成的。企業(yè)年度計劃是實施戰(zhàn)規(guī)劃的具體操作計劃，是實現(xiàn)戰(zhàn)規(guī)劃目標的保障計劃。

　　(6)應變性、競爭性和風險性�？傮w而言，企業(yè)戰(zhàn)具有雙重屬性和特點：一方面是它的目標性、全局性、計劃性、長遠性和綱領性，另一方面是它的應變性、競爭性和風險性。前者是相對穩(wěn)定的，而后者是動態(tài)的、隨機可變的。由于企業(yè)外部社會經(jīng)濟環(huán)境和條件的復雜性和多變性，以及內(nèi)部資源的多樣性，將可能使企業(yè)遭遇到始料不及的各種挑戰(zhàn)、壓力和威脅，這些隨機出現(xiàn)的困難和問題，既是一種挑戰(zhàn)，又是企業(yè)發(fā)展的一種機遇。這就需要高度重視對企業(yè)戰(zhàn)“例外的特殊問題”的管理，提高企業(yè)戰(zhàn)管理的應變性、競爭性，以及抵御風險的能力。

　　3[簡答題] 簡述構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序步驟。

　　參考解析：

　　(1)定義績效標準。

　　步驟：績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定，即運用工作分析的各種工具與方法來明確工作崗位的具體要求，提煉出能夠鑒別業(yè)績優(yōu)秀員工與業(yè)績一般員工的標準。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源部和人力資源專家組成專家小組，圍繞某一研究對象——崗位的任務、責任和績效標準，以及期望優(yōu)秀領導表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，經(jīng)過反復論證，最終得出大家一致認可的結(jié)論。如果客觀績效指標不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用上級提名。這種由上級領導直接給出工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應根據(jù)自身規(guī)模、目標、資源等條件，選擇合適的定義績效標準的方法。

　　(2)選取效標分析樣本。

　　步驟：根據(jù)工作崗位的要求，在從事某類崗位工作的績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機抽取一定數(shù)量的人員進行調(diào)查。

　　(3)獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料。

　　步驟：可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料，但一般應以行為事件訪談法為主。

　　(4)建立崗位勝任特征模型。

　　步驟：1)首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務流程等。同時，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責、績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。

　　2)然后，通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析，記錄各項勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。接下來對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關程度的統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。

　　3)對上述工作進行歸納并得出勝任特征初稿，然后針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進一步修改、補充和完善。對所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等進行分類、歸納和整理，參考相關行業(yè)的勝任特征數(shù)據(jù)庫并基于建模經(jīng)驗，最后得出勝任特征模型。

　　4)建立模型時既要考慮該企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。隨后，應就初稿與管理層進行充分的溝通和討論，最大限度地提高勝任特征模型的準確性和可行性。在這一步驟中，除了要尋找勝任特征的能力指標外，還要對各種能力作出等級及其含義的界定。

　　(5)驗證崗位勝任特征模型。

　　步驟：崗位勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀績效與一般績效的有關標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來進行驗證。

　　4[簡答題] 簡述晉升策略選擇的注意事項。

　　參考解析：

　　(1)管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策。

　　(2)鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門。

　　(3)建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度。

　　(4)企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況。

　　(5)采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。

　　(6)企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。

　　5[簡答題] 簡述人才選拔的程序和方法。

　　參考解析：

　　(1)篩選申請材料(如簡歷、應聘申請表)。

　　(2)預備性面試、知識技能測驗。

　　(3)職業(yè)心理測試。

　　(4)公文筐測試。

　　(5)結(jié)構(gòu)化面試。

　　(6)評價中心測試(如情境面試)、身體檢查。

　　(7)背景調(diào)查等。

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