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　　1[簡答題]

　　【情境】

　　華夏工程設計有限公司前身是華夏化工集團公司的下屬設計院，主要為集團公司提供工程設計服務，2008年改制成為華夏工程設計有限公司(以下簡稱華夏公司)，由華夏化工集團有限公司全資控股。近年來，華夏公司憑借其深厚的技術基礎和完備的專業(yè)資質，迅速打開了市場，除了原有的設計咨詢服務外，公司進一步拓展業(yè)務領域，逐漸建立起了集工程咨詢、工程勘察、工程設計、工程監(jiān)理和項目管理、工程總承包于一身，全方位、一體化的工程服務體系。

　　公司現有員工820人，其中技術人員640人。在集團公司的支持下，華夏公司一直致力于管理水平和業(yè)務實力的提升，努力打造在行業(yè)內具有核心競爭力和科技創(chuàng)新能力的工程公司。

　　2010年，隨著公司業(yè)務范圍的不斷擴大，華夏公司針對不同行業(yè)成立了兩個事業(yè)部，并充分授權各事業(yè)部對運營、銷售、人事及財務等各項事務進行自我管理。公司對第一事業(yè)部的定位主要是針對化工行業(yè)，其中很大一部分項目來自于集團公司，這部分業(yè)務比較穩(wěn)定，基本沒有什么競爭。同時該事業(yè)部也承擔集團外部的一些化工項目，但是面臨的市場競爭較為激烈，業(yè)務拓展相對困難。第二事業(yè)部的業(yè)務定位主要是針對之前涉足不多的環(huán)衛(wèi)及民用建筑等行業(yè)，有時也承擔一些化工行業(yè)的項目。

　　公司領導認為，雖然集團公司的內部需求比較穩(wěn)定，但過度依賴集團的內部業(yè)務會增加公司的經營風險，同時如果公司要擴大經營規(guī)模，必然要加入到激烈的市場競爭中去，著力發(fā)展集團外的業(yè)務是公司未來的戰(zhàn)略重點。公司的董事會目前正計劃將第一事業(yè)部和第二事業(yè)部轉變?yōu)樽庸�，提高公司工程服務的專業(yè)性，快速擴大公司的經營規(guī)模。

　　您(周匯文)是華夏公司人力資源部部長，直接上級是公司的董事長兼總經理張克林，5位直接下屬分別是勞動關系經理、招聘經理、績效經理、薪酬經理和培訓經理，另外各事業(yè)部均配有1名人力資源經理。

　　現在是2012年11月18日下午14：00，您剛剛參加完3天的封閉會議歸來，到辦公室處理累積下來的電子郵件和電話留言等信息文件，17：00您還要趕往機場，赴外地處理一個非常緊急的事情，因此您必須在3個小時內處理好這些文件。在這3小時里，沒有任何人來打擾您。好，現在可以開始工作了，祝您一切順利!

　　【文件一】

　　類別：電子郵件

　　來件人：王東第一事業(yè)部部長

　　收件人：周匯文人力資源部部長

　　日期：11月15日

　　周部長：

　　最近我們第一事業(yè)部針對績效考核體系進行了討論，部分項目經理反映，目前的績效考核體系存在不公平的現象。如你所知，對于集團系統內部和集團系統外部的業(yè)務，我們分別由不同項目組承擔。相對而言，我們在系統內部的投標比較容易，有2/3項目都是由集團公司指派給我們做的，另外集團內部單子的利潤一般都比較有保障。而集團系統外部項目的市場競爭比較激烈，我們的優(yōu)勢并不突出，獲得項目的難度很大，并且由于市場競爭的緣故，利潤率也不高。但我們事業(yè)部對所有項目組的考核指標都是一樣的，這樣難免出現考評不公的情況。激勵方面，項目組一般都按項目最后凈利潤的30%發(fā)放獎金。實事求是地講，系統外部的單子既辛苦，利潤率又低，最后項目組付出較多拿到的獎金反而很少。現在做系統外項目的員工都不愿留在原來的項目組，紛紛申請調往系統內業(yè)務的項目組中。為了解決這個問題，我們考慮兩種不同的方案：一種是實施事業(yè)部內的崗位輪換，員工定期在不同的項目組輪換;另一種方案是針對不同項目，定出不同的考核標準和激勵方案，我們想就這兩個方案與人力資源部討論一下，您方便時請與我聯系。

　　文件一的處理列表

　　處理步驟列表：(請做出準確、詳細的回答)

　　參考解析：具體解題流程與分析：

　　(1)通讀全部文件后，對華夏工程設計公司的整體情況進行具體分析。華夏工程設計公司前身是華夏化工集團公司的下屬設計院，由此分析該公司是國有性質的集團下屬子公司，所屬行業(yè)為化工行業(yè)，主營業(yè)務是工程設計咨詢、工程勘察設計、監(jiān)理、工程總承包。公司人員以專業(yè)技術人員為主，有兩個已有一定發(fā)展規(guī)模的事業(yè)部。

　　(2)根據以上分析，畫出華夏公司組織架構圖，并在圖中注明每一個文件中出現的人物姓名、職務。

　　(3)根據每一個文件的具體內容畫出結構圖，并確定文件的關鍵詞，然后結合一級企業(yè)人力資源管理師的專業(yè)知識答題。

　　【文件一】

　　來文日期：11月15日

　　☆關鍵詞確定為“分項目的績效管理體系”。

　　參考答案

　　1.對于第一事業(yè)部部長反映績效考核體系不公的問題表示高度重視，并責成績效經理對此展開調研。調研和調查涉及第一事業(yè)部歷年績效考核評價檔案，績效考核辦法，績效工資發(fā)放情況等。

　　2.針對第一事業(yè)部的系統內部項目和系統外部項目分別梳理流程，為重新設計兩個項目的KPI指標做準備。

　　3.結合第一事業(yè)部系統內項目和系統外項目的工作崗位說明書，綜合考慮兩類項目的復雜難易程度、利潤率、市場競爭情況等設置量化的KPI指標，并設置合適的考核權重。

　　4.制定第一事業(yè)部系統內項目和系統外項目的KPI指標體系的過程應注重三個方面：

　　(1)績效考評目標方面：注重中短期目標。

　　(2)行為/結果導向方面：重視實際成果。

　　(3)個人/小組導向方面：個人和小組綜合評估。

　　5.制定KPI指標應采用任務分工矩陣和目標分解魚骨圖。

　　6.根據系統內項目和系統外項目的考核結果重新制訂項目獎金分配方案，使項目獎金能與項目凈利潤充分掛鉤。

　　7.根據新梳理的第一事業(yè)部系統內業(yè)務和系統外業(yè)務的流程，結合第一事業(yè)部的員工勝任特征模型，對員工進行定期輪崗交流，并設計輪崗交流辦法。

　　8.將第一事業(yè)部的分項目的KP1指標體系、考核激勵方案、員工輪崗交流方案在第一事業(yè)部的事業(yè)部辦公會上審核通過，上報集團備案，并下發(fā)通知執(zhí)行。

　　2[單選題]戰(zhàn)略性人力資源管理在不同發(fā)展階段的轉變過程的特點不包括(　　)。

　　A.組織性質的轉變

　　B.管理角色的轉變

　　C.管理職能的擴展

　　D.管理模式的轉變

　　參考答案：C

　　參考解析：人力資源管理部門的性質和功能的轉變

　　(1)組織性質的轉變

　　(2)管理角色的轉變

　　(3)管理職能的轉變：人力資源管理具有經營性和戰(zhàn)性雙重職能，經營性職能是基礎和起點。

　　(4)管理模式的轉變：管理的開放性和適應性，管理的系統性和動態(tài)性，管理的針對性和靈活性

　　3[簡答題] 簡述組織職業(yè)生涯管理的原則。

　　參考解析：

　　(1)利益整合原則。利益整合，即不同方面、不同主體的利益的有機結合。在職業(yè)生涯管理方面，利益整合是指員工利益與組織利益的整合，也包括與社會利益的結合。顯然，這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關系，尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結合點。

　　(2)機會均等原則。在職業(yè)生涯管理方面，機會均等原則要求企業(yè)在提供有關職業(yè)發(fā)展的各種信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時秉持公開、公正原則，保持較高的透明度。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現，是維護管理人員整體積極性的保證。

　　(3)協作進行原則。在職業(yè)生涯開發(fā)中，如果組織與員工缺乏溝通，互不理解，難以配合，則可能給雙方帶來風險。職業(yè)生涯開發(fā)的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才有利于組織與員工雙方的發(fā)展。

　　(4)時間梯度原則。由于人生具有發(fā)展階段和職業(yè)生涯發(fā)展周期，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內容就必須分解為若干個階段，并劃分到不同的時間段內完成。時間梯度原則是由不同的時間階段構成的，每一時間階段又有“起點”和“終點”，即“開始執(zhí)行”和“達成目標”兩個時間坐標。

　　(5)發(fā)展創(chuàng)新原則。職業(yè)生涯規(guī)劃中的發(fā)展創(chuàng)新原則是指在人的職業(yè)生涯發(fā)展及組織的職業(yè)生涯管理中提倡發(fā)現和解決新的問題或用新的方法處理常規(guī)問題。發(fā)揮員工的創(chuàng)造性這點，在確定職業(yè)生涯目標時就應得到體現。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，并不是制定一套規(guī)章程序，讓員工循規(guī)蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達到自我實現、創(chuàng)造組織效益的目的。一個人職業(yè)生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內容的轉換或增加、責任范圍擴大、創(chuàng)造性增強等內在質量的變化。

　　(6)全面評價原則。為了做到對員工的職業(yè)生涯發(fā)展狀況和組織職業(yè)生涯管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業(yè)生涯進行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。

　　4[單選題]t檢驗分析與(　　)相類似，但利用t檢驗可以得到比較滿意的結論。

　　A.專家評分法 B.頻次選拔法 C.編碼字典法 D.德爾菲法

　　參考答案：B

　　參考解析：頻次選拔法與t檢驗分析類似，主要用來統計勝任特征。

　　因子分析與聚類分析類似，其目的是用較少的相互獨立的因子變量來體現原有變量的大部分信息。

　　在崗位勝任特征的研究中，回歸分析一般情況下回歸分析要放在因子分析之后。

　　5[簡答題] 簡答人力資本戰(zhàn)略評價與控制應當做好哪幾方面的工作。

　　參考解析：

　　(1)環(huán)境評價。主要考察環(huán)境評價是否全面、深入、客觀、恰當，如果達到這些要求，就認為可信，否則，還需要對有關方面進行重新評價。

　　(2)問題確定。重點考察確定問題的過程中考慮的范圍是否全面和符合標準，是否適合本企業(yè)的實際情況。如果符合以上要求就認為這些問題可信，是企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)應該考慮的重要問題。

　　(3)戰(zhàn)制定。主要考察形成戰(zhàn)的過程是否經過充分的醞釀、認真的思考，是否有真實可靠的數據分析依據，是否經過反復調整并針對重要問題。如果符合以上要求，就認為制定的戰(zhàn)目標、戰(zhàn)規(guī)劃和行動方案可信。

　　(4)行動計劃和資源分配。主要考察行動計劃的績效標準和資源分配方案是否與戰(zhàn)目標緊密相關。如果是，則認為這個成果可信。

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