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　　簡答題

　　1簡述集團總部組織結構的發(fā)展趨勢。

　　參考解析：

　　(1)服務功能外包�？偛恐v求精簡高效，隨著集團的不斷發(fā)展，為了提高總部的效率，總部的服務功能將大量外包，總部的組織結構也將不斷精簡。

　　(2)戰(zhàn)等功能強化。某些功能實現外包，另外一些功能得到強化，這是總部組織發(fā)展的必然，比如，對集團發(fā)展所需的高級經營管理人才的培養(yǎng)，對總部、對集團戰(zhàn)的規(guī)劃，等等。

　　(3)提高總部影響力。隨著集團的發(fā)展，總部的管理水平只有不斷提高才能為下屬單位帶來更多的附加值，并提高集團的綜合效應。

　　2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計應當充分體現“信念、遠景、任務、目標、策略”等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性，請簡要解釋上述基本要素。

　　參考解析：

　　(1)信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇，它要對企業(yè)為什么存在以及企業(yè)的價值觀做出簡潔明確的概括。

　　(2)遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內或國外成為一家什么樣的企業(yè)。

　　(3)任務是企業(yè)所肩負的責任和義務以及對社會和客戶的承諾。

　　(4)目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位。

　　(5)策是實現戰(zhàn)的具體措施和辦法。

　　3申請仲裁的案件存在哪些事由則不能進入訴訟程序?

　　參考解析：

　　(1)移送管轄的。

　　(2)正在送達或送達延誤的。

　　(3)等待另案訴訟結果、評殘結論的。

　　(4)正在等待勞動爭議仲裁委員會開庭的。

　　(5)啟動鑒定程序或者委托其他部門調查取證的。

　　(6)其他正當事由。

　　4簡述集團總部流程再造的原則。

　　參考解析：

　　(1)采用系統(tǒng)化漸進方式。對業(yè)務流程再造的方法，包括全新設計法和系統(tǒng)化改造法。全新設計法是指從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，零起點設計新的業(yè)務流程。系統(tǒng)化改造法是指辨析、理解現有業(yè)務流程，在現有業(yè)務流程基礎上系統(tǒng)地創(chuàng)建所需流程。這兩種方法都不適合對集團總部業(yè)務流程進行再造。

　　(2)以戰(zhàn)為導向。無論集團是基于什么情況的組織結構再造，在對集團業(yè)務流程進行分析和改進的時候，都必須緊緊圍繞集團發(fā)展的目標，以戰(zhàn)為導向。戰(zhàn)是方向，沒有了方向就無法保證集團總部組織結構再造的有效性。

　　(3)以市場為坐標。在現有的市場環(huán)境下，顧客就是上帝，必須以滿足顧客的需要為業(yè)務流程再造的坐標系。市場是不斷變化的，在對業(yè)務流程再造的時候，必須及時捕捉到這種變化，抓住這種變化的根源，合理改進業(yè)務流程。

　　(4)借助信息技術�，F代信息技術是企業(yè)和企業(yè)集團打破常規(guī)實施變革的動因之一，在業(yè)務流程再造和組織再造中始終發(fā)揮著積極的能動作用，正確、高效地運用信息技術是流程再造十分重要的環(huán)節(jié)。沒有信息技術的支持，現代企業(yè)的組織結構也不可能取得如此快速的發(fā)展。

　　5簡答培訓機構設置與管理體系設計包含的內容。

　　參考解析：

　　(1)培訓管理機構的完善。完整的培訓管理機構是建立系統(tǒng)的培訓體系的基礎。

　　(2)培訓管理體系的健全。健全企業(yè)員工培訓管理體系是企業(yè)培訓體系設計與實施的關鍵和重點，也是推進企業(yè)員工培訓與開發(fā)工作全面深入開展的重要保證。

　　6簡答企業(yè)產權結構的分層。

　　參考解析：企業(yè)的產權結構可分為兩層：一是法人股東和個人股東之問的結構;二是法人股東內部的結構。

　　7對各級組織機構的工作效率進行評定時，具體的考評指標有哪些?

　　參考解析：

　　(1)決策機構的反應速度，即從接到一項上級指令或某項情報信息后，到開始正式進行研究的時間。

　　(2)決策機構的效率和效果，即從收到相關信息后到做出決策的時間，以及由于采取該項決策給企業(yè)帶來了何種收益(包括直接收益和間接收益)。

　　(3)機構的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率。前者是從總量上考查上級下達的工作計劃執(zhí)行和完成情況，后者是從開始執(zhí)行某項指令到取得實際成果的時間。為了便于統(tǒng)計分析，可以根據決策執(zhí)行的復雜難易程度進行分類，制定出分類評價標準。

　　(4)公文的審批效率，即一項報告、文件從轉到批閱者手中到批復完畢的時間。

　　(5)公文的傳遞效率，即從公文發(fā)出單位到呈閱單位的時間。

　　8簡述培訓文化發(fā)展的階段。

　　參考解析：

　　(1)萌芽階段。培訓管理部分屬于人力資源部門的一個組成部分，它與各單位的溝通要通過人力資源主管人員來完成。此時以“組織需求為先導”為原則，培訓管理者達不到“引導培訓”或“創(chuàng)造需求”的境界，他們只是扮演著實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。

　　(2)發(fā)展階段。培訓管理者既是組織戰(zhàn)的促進者，又是培訓的實施者。此時可考慮單獨設立培訓部門，使其不受相關部門的層級限制，更好地發(fā)揮組織戰(zhàn)促進者的作用，強有力地推動組織中培訓文化的發(fā)展，還能更多地爭取到各部門經理人員和決策層的支持。

　　(3)成熟階段。培訓管理者是培訓戰(zhàn)的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。此時培訓部門不僅獨立于人力資源部門外，而且對人力資源部門也有一定的影響力。

　　9勝任特征模型的定義有幾層含義?

　　參考解析：

　　(1)勝任特征模型反映了勝任特征的內涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標志，是建立在卓越標準基礎之上的結構模式。

　　(2)勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎上，經過深入的調查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的。建立勝任特征模型可采用T檢驗、回歸等數量分析方法。

　　(3)勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標，可以通過數學表達式或方程式表現出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關的勝任特征要素的有機集合。根據實際需要，崗位勝任特征模型也可以采用列表的形式。

　　10簡述應急預案的實施。

　　參考解析：

　　(1)應急預案的宣傳教育。

　　(2)應急預案演練。

　　(3)應急預案修訂。

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