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第四章 績效管理

　　專業(yè)技能題及參考答案

　　1.簡述績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以及績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關(guān)系。

　　答:(1)績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成：在績效指標上有考評者、考評程序、考評方法、被考評者;在橫向分工與縱向分解上以考評結(jié)果為主;在功能上，包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵。

　　(2)績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關(guān)系:

　　1)工作分享是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)�？冃е笜梭w系包括關(guān)鍵績效指標、崗位職責(zé)指標以及崗位勝任特征指標等。

　　2)績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。員工培訓(xùn)需求的來源大致有兩個:工作分析和績效管理。工作分析提供了員工勝任工作的標準能力水果，而績效考評的結(jié)果反映了員工現(xiàn)有水平和標準水平的差距，為培訓(xùn)提供了依據(jù)。

　　3)績效管理為人員配置提供了依據(jù)。在企業(yè)中，工作崗位所要求的專業(yè)知識和技能水平都不同，而員工又都各具優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)用人就要揚長避短隊，對于王作崗位的客觀要求，可以通過工作崗位分析來衡量和確定。

　　4)績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)該盡可能使績效考評評價系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的關(guān)系，即按照考評結(jié)果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調(diào)動員工的積極性。

　　2.說明如何建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系。

　　答:關(guān)鍵績效指標中“關(guān)鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標或企業(yè)的年度重點工作計劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略體系建立以后，接下來的工作就是建立相應(yīng)的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰(zhàn)略目標的完成情況。至于怎樣從目標轉(zhuǎn)化為指標體系，需要用到不同的工具。下面就主要介紹如何從平衡計分卡的角度進行KPI設(shè)計和指標分解。

　　1)戰(zhàn)略地圖:戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，確切地說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實際工作之間搭建王橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績效指標之間建立了聯(lián)系。

　　2)任務(wù)分工矩陣:戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制訂，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門，可以把企業(yè)的所有戰(zhàn)略目標分解為一系列的工作任務(wù)(比如利潤增加、顧客滿意等)，把所有的工作任務(wù)列在矩陣第一列，在矩陣第一行，列出企業(yè)的所有部門(比如企管部、人事部等)。

　　3)目標分解魚骨圖:在績效管理中，通過運用魚骨圖進行目標分解，其主宮是將通過任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運用魚骨圖分解為部門KPI;同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設(shè)計。運用魚骨圖分解目標并提煉KPI，可以幫助企業(yè)在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

　　4)確定關(guān)鍵績效指標的原則:

　　①在設(shè)計關(guān)鍵績效指標的時候，必須符合SMART原則。KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性;

　�、诳蓽y性原則:KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標;

　　③可達成原則:KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性;

　�、芟嚓P(guān)性:KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系，不然也就談不上是關(guān)鍵指標;

　　⑤時限性原則:關(guān)鍵績效指標必須以時間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時限要求。

　　5)關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容:一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、 責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在企業(yè)所有KPI設(shè)計完畢后，可以把企業(yè)所有的KPI總在一起，組成KPI庫。每年在進行戰(zhàn)略規(guī)劃部署的時候，可以根據(jù)實際需要從KPI庫中抽取相關(guān)指標對戰(zhàn)略的實施進行實地跟蹤，以考評企業(yè)各部門和崗位在各層面的工作實際情況，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的偏差，及時糾正。

　　6)關(guān)鍵績效指標的分解:以上所制訂的指標都屬于年度KPI，為了更好地跟蹤年度指標的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標進一步分解，按照考評周期、的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的對象與依據(jù)，還可以進→步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。當(dāng)然，為了完成各種KPI，各層級部口和人員都要制訂相應(yīng)的工作計劃，所有工作都要圍繞計劃進行。績效計劃就體現(xiàn)了績效指標的目標導(dǎo)向性?即各級績效計劃的完成就意味著績效指標的達成。

　　3.簡述績效考評運作體系的基本內(nèi)容。

　　答:(1)考評組織的建立:考評的組織工作主要包括兩部分:一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責(zé)績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組;二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。

　　考評組織部門的建立:①績效管理委員會;②績效日常管理小組。

　　(2)考評的組織實施:橫向分工;縱向分工。

　　4.簡述績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)理論一一關(guān)鍵績效指標與目標管理理論的內(nèi)容和特點。

　　答:(1)關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標的概念、KPI定義和衡量企業(yè)目標的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

　　1)愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因。

　　2)戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景。

　　3)戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。

　　(2)目標管理理論的內(nèi)容和特點:

　　1)以目標為中心。目標管理強調(diào)明確的目標是有效管理的首要前提，并把重點放在目標的實現(xiàn)上，而不是行動的本身。

　　2)強調(diào)系統(tǒng)管理。組織目標的實現(xiàn)有賴于組織的各分目標的實現(xiàn)，總目標和各分目標之間以及分目標和分目標之間是相互關(guān)聯(lián)的，強調(diào)目標的整體性和一致性。

　　3)重視人的因素。目標管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人的需求與組織目標結(jié)合起來的管理方式。只有能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標管理才能真正成功。

　　5.簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應(yīng)用績效考評的結(jié)果。

　　答:(1)績效考評面談的程序:

　　1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。

　　2)說明面談的目的、步驟和時間。

　　3)討論每項工作目標考評結(jié)果。

　　4)分析成功和失敗的原因。

　　5)與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問題、在計劃期內(nèi)亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。

　　6)與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標。

　　7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。

　　8)雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

　　(2)績效考評面談的技巧:

　　1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。

　　2)通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。

　　3)要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。這里，尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設(shè)計中、在績效合同中雙方達成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。

　　4)應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。

　　5)針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。

　　(3)說明如何應(yīng)用績效考評的結(jié)果:績效考評結(jié)果的應(yīng)用主要體現(xiàn)在績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系上，具體來說，績效考評的結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動的依據(jù)。這里僅就績效考評結(jié)果在培訓(xùn)和薪酬體系的設(shè)計與變動方面的應(yīng)用作出簡要說明。

　　1)基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)。從管理方面看，員工培訓(xùn)基本上可以分為計劃階段、培訓(xùn)實施階段、評估階段。在計劃階段，主要是確定培訓(xùn)目標和培訓(xùn)內(nèi)容，即要進行培訓(xùn)的需求分析;

　　在培訓(xùn)實施階段，主要是選擇培訓(xùn)方法二學(xué)習(xí)方式以及具體實施培訓(xùn)的過程;在評估階段，主要內(nèi)容是培訓(xùn)成效的具體測定與衡量。

　　2)基于績效考評的薪酬調(diào)整�；诳冃Э荚u結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。而第一個方面主要和個人的崗位等級掛鉤，比如企業(yè)可以規(guī)定連續(xù)兩年績效評價總分在本單位所屬系統(tǒng)內(nèi)排名第一位的，可以上浮一級崗級;年度考評為不合格的，下浮一級崗級或調(diào)整工作崗位。崗位等級的變動，必然伴隨著薪酬等級的變動。

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