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第五章 薪酬管理

　　專業(yè)技能題

　　1.簡述薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，以及薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系。

　　答:(1)薪酬的含義:從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。

　　(2)薪酬的形式:從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益，也包括間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益，如職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作等。貨幣收益是員工薪酬中的主要部分，即直接以現(xiàn)金形式支付的工資(如基本工資、績效工資、激勵工資等)。此外，企業(yè)還通過福利和服務(wù)，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等形式，使員工獲得一定的非貨幣性薪酬。企業(yè)設(shè)計員工的薪酬分配方案時，可以采用多種不同的形式。

　　薪酬主要包括四種形式:基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務(wù)。

　　(3)制定薪酬戰(zhàn)略的意義:

　　1)企業(yè)在選擇經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，或者不經(jīng)營什么、不做什么的過程中確立了自己的總體發(fā)展戰(zhàn)略，即站在未來發(fā)展的高度上，作出了全局性和前瞻性的選擇一一我們該經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)?

　　2)在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)之下，從業(yè)務(wù)部門的層面來看，這種選擇就變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢，我們怎樣才能從中獲勝。”

　　3)同樣，從人力資源管理職能部門的層面來看，這種戰(zhàn)略性選擇就變成“我們應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建包括薪酬在內(nèi)的整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢?”

　　4)薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)就是:確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。

　　(4)薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系如下:

　　1)在市場經(jīng)濟條件下，很多成功企業(yè)靈活地運用整體性薪酬戰(zhàn)略的思想，設(shè)計出適合于企業(yè)內(nèi)部與外部、主觀與客觀環(huán)境條件的薪酬管理政策和策略的支持體系，承受了周圍環(huán)境中來自社會、競爭對手、勞動力市場以及法律法規(guī)等各方面的壓力，實現(xiàn)了經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，贏得并保持了競爭優(yōu)勢。

　　2)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是:薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來。因此，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬制度。

　　3)一般來說，創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險，其方式是不再過多地重視評價和衡量各種技能和崗位，而是把重點放在激勵工資上，以此鼓勵員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設(shè)計到顧客購買產(chǎn)品之間的時間差;成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以效率為中心，強調(diào)少用人，多辦事，其方式是降低成本、鼓勵提高生產(chǎn)率、詳細(xì)而精確地規(guī)定工作量;以顧客為核心的戰(zhàn)略強調(diào)取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資。總之，不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度體系相配合，并不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的薪酬制度。

　　2.說明薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)和構(gòu)成、設(shè)計的技術(shù)，以及什么是交易收益與關(guān)聯(lián)收益。

　　答:(1)構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強調(diào)三大基本目標(biāo):一是效率;二是公平;三是合法。

　　1)效率目標(biāo):效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目標(biāo)。效率等于企業(yè)工作產(chǎn)出與員工勞動投人的比值。企業(yè)員工同等的勞動技人帶來的工作產(chǎn)出越多，說明企業(yè)的效率也就越高，反之亦然。它有局部效率與總體效率、企業(yè)效率與個體效率、生產(chǎn)效率與工作效率、設(shè)備效率與勞動效率、當(dāng)前效率與長遠(yuǎn)效率等多種表現(xiàn)形式。在確立企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時，薪酬的效率目標(biāo)可以分解為:①勞動生產(chǎn)率提高的程度;②產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等;③勞動力(人工)成本的增長程度。

　　2)公平目標(biāo):實現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確保的目標(biāo)。公平應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在三個方面，即對外的公平、對內(nèi)的公平和對員工的公平。

　　3)合法目標(biāo):合法作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策目標(biāo)之一，包括遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)。

　　(2)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成:每個企業(yè)高層管理者都必須致力于研究企業(yè)薪酬戰(zhàn)略所采用的具體政策和策略，這些政策和策略是建立企業(yè)薪酬制度的基石，也是指導(dǎo)薪酬管理達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo)的行動綱領(lǐng)。它包括以下四個方面的基本內(nèi)容:

　　1)內(nèi)部一致性。內(nèi)部一致性是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種對比是以各自對完成企業(yè)目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)。如何合理拉開不同崗位的員工之間的收入差距，這是管理者所面臨的重大挑戰(zhàn)。

　　2)外部競爭力。外部競爭力是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。雖然越來越多的企業(yè)聲稱，它們的薪酬制度是根據(jù)勞動力市場的價位決定的。然而，勞動力市場決定企業(yè)薪酬的機制在實踐中會有不同的解釋。

　　有些企業(yè)為了吸納最好的應(yīng)聘者，可能支付比同行者更高的薪酬。當(dāng)然，前提是企業(yè)能從大批的應(yīng)聘者中識別并招聘到最優(yōu)秀的人才。

　　3)員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略。員工貢獻(xiàn)率是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。如果某一個操作工的業(yè)績突出，或工齡較長，那么，他是否應(yīng)該獲得更高的工資?或者是否所有員工都應(yīng)該通過利潤共享來平均分擔(dān)公司的贏利?生產(chǎn)率高的團隊是否應(yīng)該得到更為豐厚的報酬?

　　4)薪酬體系管理。在確定薪酬戰(zhàn)略后，便可以構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系。薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基本保障。企業(yè)設(shè)計出一套完整的包括內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)率在內(nèi)的薪酬管理制度體系，但如果管理不善，則不可能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。關(guān)鍵是通過科學(xué)化的管理，促進企業(yè)薪酬體系的良性循環(huán)。

　　企業(yè)經(jīng)營管理者必須從薪酬的三大目標(biāo)出發(fā)，有的放矢地制定和選擇正確的薪酬形式、薪酬政策和策略，在強調(diào)薪酬制度內(nèi)部一致性、外部競爭力和員工貢獻(xiàn)率的基礎(chǔ)上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資等形式有效地結(jié)合在一起，并納入薪酬管理制度體系的戰(zhàn)略規(guī)劃之內(nèi)，才能充分發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)人力資源開發(fā)中的戰(zhàn)略性、引導(dǎo)性和整體性的積極作用。

　　總之，在確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標(biāo)時，作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行者，需要正確地回答以下幾個基本問題:

　　①企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好的職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨干和專門人才?

　�、谄髽I(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率?

　�、燮髽I(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性?他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解?績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的?與同行比較，本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了?

　　(3)薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技術(shù):與上述薪酬戰(zhàn)略的三大目標(biāo)和四個組成部分緊密相關(guān)的是運用什么樣的技術(shù)和技巧制定和實施企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。

　　薪酬內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，需要采集相關(guān)工作崗位的信息，并在收集整理的基礎(chǔ)上，進行工作崗位的評價、設(shè)計、分類和分級，從而構(gòu)建起以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架體系。這里所要應(yīng)用的技術(shù)技巧屬于工作崗位研究的范疇。同時，為了正確描述企業(yè)內(nèi)部各類各級工作崗位與員工的技能或者能力之間的關(guān)系，還需要借助員工績效考評、人員素質(zhì)測評等相關(guān)技術(shù)和技巧。工作崗位分析與評價的技術(shù)是以某項工作在完成企業(yè)既定目標(biāo)的過程中所體現(xiàn)出的重要性為基礎(chǔ)，根據(jù)工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動強度、工作條件和技能要求四個基本要素，經(jīng)過科學(xué)的測定和評價，從而確立了企業(yè)各個崗位的相對價值和相互之間的層級關(guān)系。以這種框架設(shè)計的基本薪酬制度，不但能夠支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，還從根本上確保企業(yè)薪酬目標(biāo)的實現(xiàn)，同時又能維護企業(yè)內(nèi)部員工基本工資分配的客觀性和公平性。薪酬制度的公平性反過來又影響員工的工作態(tài)度和工作行為，有利于企業(yè)各種規(guī)章制度的貫徹和落實。

　　外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調(diào)查，參照同行類似崗位的薪酬等級水平而確立起來并訴諸實施的一種薪酬策略。企業(yè)在分析研究外部勞動力市場的工資價位時，需要經(jīng)過以下幾個步驟:第一，界定同業(yè)相互競爭的勞動力市場及其調(diào)查范圍;第二，進行薪酬的市場調(diào)查，弄清競爭對于是如何支付員工薪酬的，其變動的范圍和浮動幅度如何;第三，根據(jù)調(diào)查結(jié)果及企業(yè)的自身財力和預(yù)算，對被調(diào)查崗位的薪酬水平作出正確的定位;第四，根據(jù)綜合分析和評價，對某一類崗位的薪酬水平提出具有吸引力和競爭力的報價，企業(yè)采用這種專門技術(shù)設(shè)計出來的薪酬框架，不但提高了企業(yè)吸納和留住人才的競爭力，也增強了把握勞動力成本的控制力。

　　此外，企業(yè)對員工貢獻(xiàn)率的衡量和兌現(xiàn)，也需要借助專門的技術(shù)技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權(quán)等方面的設(shè)計經(jīng)驗和技巧。在員工的績效考評、短期和中長期員工激勵方案、企業(yè)利潤分享制度等方面取得了極其豐富的經(jīng)驗和積極的成果，這些成果所運用的方法技術(shù)對我國企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的制定具有十分重要的參考價值。

　　(4)交易收益與關(guān)聯(lián)收益:美國的薪酬專家認(rèn)為，在隱含的雇傭關(guān)系里，薪酬采取交易收益和關(guān)聯(lián)收益兩種形式。這些隱含的交易反映了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。在一些薪酬結(jié)構(gòu)里，交易收益占的比重大，強調(diào)現(xiàn)金和福利形式。而在其他的薪酬結(jié)構(gòu)里關(guān)聯(lián)收益成分多，更注重員工的社會心理需求。

　　1)薪酬低、關(guān)聯(lián)收益也低的組織又叫做“商品”。這些組織把勞動力當(dāng)做商品，與其他加入生產(chǎn)流程的東西一視同仁。在美國，移民工人也許就是這種“商品”。

　　2)薪酬高、關(guān)聯(lián)收益也高的組織就像一個宗教信仰組織，員工的言行表達(dá)了他們對組織的高度信任和責(zé)任感“成為科技核心，對工作產(chǎn)生影響力;與優(yōu)秀的人一起工作，創(chuàng)造良機;輸送優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，打敗競爭者�！�

　　3)一些組織采取家庭式管理，即薪酬低、關(guān)聯(lián)收益相對高，星巴克公司就是一個例子。有些專家把它稱為“細(xì)膩的咖啡公司”。

　　4)最后是類似房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人或汽車銷售商所采用的高薪、低責(zé)任的雇傭式，即全部薪酬都是交易收益，只談?wù)撳X的多少。

　　不同的交易模式里提出的四種薪酬的交易模型，有助于企業(yè)對現(xiàn)實的薪酬策略進行分析研究。例如，星巴克公司的CEO聲稱他支付的薪酬比競爭對手要高，他還給員工和合伙者提供醫(yī)療保險和“咖啡豆股份”。然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪一高責(zé)任的薪酬策略，并沒有使大多數(shù)合伙者在本企業(yè)工作很長的時間，該公司員工的離職率高達(dá)60%�？梢�，薪酬是雇傭關(guān)系的重要組成部分，但不是全部。如何使企業(yè)與員工建立穩(wěn)固的勞動關(guān)系才是最具有戰(zhàn)略意義的。

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