人們很容易認(rèn)為這些情況只能二選一：要么拒絕并等著承擔(dān)相應(yīng)后果;要么照辦。但其實(shí)這些情況是灰色地帶，正如在我在Managing in the Gray中所寫的。我的核心指導(dǎo)原則是：面對(duì)棘手問題時(shí)，要以管理者的心態(tài)處理它，用人的心態(tài)解決它。這個(gè)方法可以幫助你避免陷入二選一的困境。
確保你真正了解情況
富國銀行的行為明顯不對(duì)，但其他情況可能更微妙復(fù)雜。所以一定要自問以下問題：消費(fèi)者真的被傷害了嗎?該做法真的是已經(jīng)不符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或明顯偏離最佳實(shí)踐?你所在意的做法是如何違反道德、消費(fèi)者利益甚至是法律?是否還有其他的角度看待這一問題——也就是認(rèn)為這一做法還算可以或者對(duì)顧客或者他人有好處?
提出并回答這些問題有兩個(gè)好處。第一，你會(huì)更明白你最初的判斷正確與否;第二，如果你斷定這一做法明顯錯(cuò)誤，那么將有充分的理由向別人說明想法，并讓他們認(rèn)真考慮你的擔(dān)憂。另外，如果你徹底想過整個(gè)情況，也比較容易堅(jiān)持立場。
如果可以的話，與他人商量
換句話說，不要做一個(gè)孤軍奮戰(zhàn)的天才。試著在組織里找一個(gè)見多識(shí)廣又能保守秘密的人，和他討論你擔(dān)心的事情。先解釋你的證據(jù)和邏輯，然后詢問對(duì)方自己是否遺漏了什么，或是還有其他觀點(diǎn)。如果經(jīng)過這一系列步驟，整件事看上去還是很有問題，就看看你能從中學(xué)到什么，你需要了解你老板或者更高層領(lǐng)導(dǎo)支持這一行為的原因。如果你想有效地說服別人，你需要知道他們的立場。而且在行動(dòng)之前，你同樣需要了解前方是否存在可以避開的雷區(qū)。
做一個(gè)簡單的決策樹
在這些情景中你很容易陷入情緒陷阱。對(duì)自己所處的困境感到憤怒、受威脅、焦慮甚至害怕，但此時(shí)你仍需要保持客觀。你可以在一張白紙上列出你的選擇，寫下每個(gè)選擇可能帶來的結(jié)果。如果你揭發(fā)一切，可能有什么后果，可能性有多大?如果你一切照辦，你需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)?你需要真正關(guān)注的是概率低但風(fēng)險(xiǎn)高的情況——比如你可能被起訴或者被調(diào)查。簡而言之，一個(gè)簡單的決策樹可以多少給你一些關(guān)于形勢走向的客觀判斷，幫你想明白你的選擇，就像考慮其他管理問題一樣。
創(chuàng)造性思考與務(wù)實(shí)性思考并行
當(dāng)有人告訴優(yōu)秀的管理者只有A或B選項(xiàng)時(shí)，他們常常會(huì)問C或D怎么樣?優(yōu)秀的管理者面對(duì)問題時(shí)既保持創(chuàng)意又很樂觀，他們相信一定有更好的方法并愿意努力找到它。所以不妨問問自己，在不觸犯道德或法律的前提下，是否存在能夠幫助老板實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。你可能會(huì)在連自己也意想不到的情況下，將老板和自己拉出困境。
和老板好好談?wù)?/P>
這個(gè)方法會(huì)出現(xiàn)在大多數(shù)決策樹上，但并不是個(gè)容易的決定，一旦出錯(cuò)很可能會(huì)影響你的職業(yè)發(fā)展。為了提高成功幾率，你需要為老板想好替代方案，并要很巧妙地提出這些問題。而且你要盡可能委婉一些，因?yàn)楦嬖V別人所做之事違反道德，通常聽起來更像指責(zé)而不是討論。更好的提問方式是：“我認(rèn)為這么做可能會(huì)面臨一些嚴(yán)重的法律風(fēng)險(xiǎn);我們所做之事可能與客戶或政府的想法背道而馳;或者是從長遠(yuǎn)看來，這會(huì)給我們帶來不良影響，影響我們未來的發(fā)展”。換句話說，試著把你的擔(dān)憂描述成實(shí)際的、緊急的管理問題。
面對(duì)這些艱難處境，保持實(shí)際非常重要。即使你遵循了以上五條原則——換句話說，即使你以管理者的心態(tài)處理以上情況——你可能還是找不到解決方法。這時(shí)候，你需要回到人之為人的立場來面對(duì)艱難決定。你需要后退一步，捫心自問是否可以忍受自己現(xiàn)在的做事方式，又或者這已超過你的限度。也許你該準(zhǔn)備更新個(gè)人簡歷了。雖然這意味著你可能遭受冷嘲熱諷甚至失去工作，但是至少堅(jiān)持了你的價(jià)值觀。
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