隨著中國改革開放步伐的加快，特別是加入WTO后，一批國外知名企業(yè)紛紛踏足中國，以獨資或合資的方式興建大型項目，以期在這個全球最大的市場上有所作為。伴隨著這些大型項目的建設(shè)，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)到中國�！绊椖抗芾砟Ｊ�(PM)”便是其中之一，該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”(Project Management Contractor)，簡稱為PMC.選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施，達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)最優(yōu)化。

　　目前中國石化與BASF合作的揚巴項目、與BP合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已經(jīng)采用了PM模式。此外中石化與EXXON合作的福建項目及石化系統(tǒng)外的許多大項目也都計劃采用PM方式進(jìn)行管理。

　　一、PM的特點和分類

　　PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進(jìn)行項目管理具有如下特點的項目：

　　——項目投資額大(一般超過10億元)且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)。

　　——業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與。

　　——業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項目提供融資擔(dān)保。

　　——項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款。需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獲取國際貸款。

　　——由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理;這些項目的投資額一般在5000萬美元以上。

　　總之，一個項目的投資額越高，項目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行項目管理。

　　一般PMC不參與項目的設(shè)計、采購、施工、開車等階段的具體工作(業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設(shè)計、采購、施工、開車等工作交給PMC承擔(dān)，但嚴(yán)格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇)，根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：

　　(1)代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工(以下簡稱EPC)工作。這種工作方式對PMC來說，風(fēng)險高，相應(yīng)的利潤、回報也較高。

　　(2)作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。

　　(3)作為業(yè)主的顧問，對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。

　　二、PMC的工作內(nèi)容

　　根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段(又稱定義階段、FEL或FEED)和實施階段(又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段)。前期階段指詳細(xì)設(shè)計開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20 - 25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達(dá)70 - 90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段， PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：

　　(1)項目建設(shè)方案的優(yōu)化;

　　(2)對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險;

　　(3)提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作;

　　(4)審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計;

　　(5)協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作;

　　(6)提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單;

　　(7)提出項目實施方案，完成項目投資估算;

　　(8)編制EPC(或EP)招標(biāo)文件，對EPC(或EP)投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。

　　在項目實施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：

　　(1)編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定;

　　(2)設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計;

　　(3)采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù);

　　(4)同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗收;

　　(5)向業(yè)主移交項目全部資料。

　　在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

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