PM模式的優(yōu)勢

　　采用PM模式的項目，通過PMC對環(huán)節(jié)的科學管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資。

　　(1)通過項目設計優(yōu)化以實現(xiàn)，項目壽命期成本最低

　　PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

　　項目總的設計原則如下：

　　——項目應能夠持續(xù)滿足規(guī)定的運行指標要求，應使用成熟可靠的設計，技術、設備、布置應運用經過驗證的設計，即在其他地方曾被成功嘗試。

　　——全廠空間應該在適當考慮維修要求的前提下最小化，不應超出設計基礎總布置圖中分配的區(qū)域，項目現(xiàn)場要盡量保持現(xiàn)有綠化。

　　——設計應使項目壽命期成本(LCC)最低。

　　——在設計中應貫徹能夠加強裝置可靠性的原則，如選用耐用的設備和現(xiàn)場儀表等，重要設備應安裝備用設備除非綜合效益不合理，所有需要定期維修的設備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。

　　——不同的設計專業(yè)應使用統(tǒng)一的設計標準和規(guī)范以方便將來的維修和備件準備等。

　　——原材料國產化，設備和材料必須滿足價格、質量和交付時間的要求，如果滿足上述要求則應優(yōu)先考慮使用中國材料并盡可能使用當?shù)氐姆⻊铡?/P>

　　——裝置單元的能力不應有設計裕量。工廠應能夠自始至終按照設計能力運轉。

　　——能源效率應盡可能高;這有助于降低燃料消耗、操作費用并減少氣體排放。

　　(2)在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標

　　首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應遵循如下原則：

　　——由地域來劃分(布置較接近的裝置放在一個包內);

　　——減少及簡化接口;

　　——每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。

　　主要考慮的合同形式為EPC、EP + C、E + PC三種，此外其他還有固定單價合同(包括服務合同)、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

　　(3)通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資

　　多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設備/材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項目這種商品(設備、材料)的唯一供應商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。

　　多項目采購協(xié)議是PM項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，直接影響積極性。

　　PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括最優(yōu)化的項目中內容，以及獲得合理ECA(出口信貸)數(shù)量和全面符合計劃的要求。

　　(4)PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化

　　PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經驗，并結合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。

　　與國內傳統(tǒng)的基建指揮部建設管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：

　　第一，有助于提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。

　　業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設管理，其技術實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

　　第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。

　　業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，PMC一般會在確保項目質量工期等目標的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設計開始到試車為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)約的目的。

　　第三，有利于精簡業(yè)主建設期管理機構。

　　對于超大型項目，業(yè)主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構復雜的指揮部。而且工廠建成后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系，在工程建設期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構。

　　第四，有利于業(yè)主取得融資。

　　除了日常的項目管理工作外， PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構及出口信貸機構較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內基建指揮部在項目建設中所起不到的。

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