3、決策—從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè);

　　4、執(zhí)行—落實夜班施工的條件，組織夜班施工;

　　5、檢查—檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。

　　管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項

　　目管理職能分工。

　　P34 IZ201025 工作流程組織包括：

　　(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程

　　(2)信息處理工作流程組織(與報表有關)，如與生成月度進度報告有關的數據處理流程;

　　(3)物質流程組織(技術\采購有關)，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工

　　工作流程等。

　　P35 工作流程圖反應各項工作的邏輯關系,矩形—工作;箭線—邏輯關系; 菱形框—判別條件

　　P38 建設工程項目決策階段策劃的主要任務：是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義(同p2 決策階段管理工作的

　　主要任務是確定項目的定義相呼應)。

　　工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通

　　過知識的獲取，經過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。

　　IZ201031 項目決策階段策劃的工作內容

　　3、組織策劃4、管理策劃5、合同策劃6、經濟策劃7、技術策劃：

　　P39 建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設

　　P41 在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方、建設項目總承包方的委托，提

　　供代表委托方利益的項目管理服務。

　　P42 建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現建設生產過程中的組織集成化，以克

　　服由于設計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊端。

　　建設項目工程總承包的主要意義不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進

　　設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的

　　設計綱要是項目總承包方編制項目設計建議書的依據

　　P44 一、施工總承包

　　1、施工總承包以施工圖設計為投標報價基礎;有利于業(yè)主的總投資控制

　　2、進度控制方面

　　這是施工總承包模式的最大缺點，工期不可能太早建設周期會比較長。

　　3、質量控制方面

　　建設工程項目質量的好壞在大程度上取決與施工總承包單位的管理水平和技術水平。

　　P45 二、施工總承包管理

　　1、以施工圖為投標報價依據;只確定施工總承包管理費，可能成為業(yè)主控制總投資的風險。

　　2、有利于縮短建設周期

　　3、質量控制方面

　　(2)分包工程任務符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有利;

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