227. 18、工程項(xiàng)目投資決策階段的工作內(nèi)容：編制項(xiàng)目建議書;編制可行性研究報告;項(xiàng)目投資決策審批制度;

　　228. 19、工程項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是控制項(xiàng)目目標(biāo)(造價、質(zhì)量、進(jìn)度)，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目功能以滿足使用者要求。

　　229. 20、工程項(xiàng)目管理的類型：業(yè)主方項(xiàng)目管理;工程總承包方項(xiàng)目管理;設(shè)計方項(xiàng)目管理;施工方項(xiàng)目管理;供貨方項(xiàng)目管理;

　　230. 21、工程項(xiàng)目管理的任務(wù)：合同管理;組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險管理和信息管理、環(huán)境保護(hù)等。

　　231. 22、工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢：集成化趨勢;國際化趨勢;信息化趨勢;

　　232. 23、建設(shè)工程監(jiān)理的范圍：國家重點(diǎn)建設(shè)工程;大中型公用事業(yè)工程;成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程;利用外國政府貸款或國際組織貸款、援助資金的工程;國家規(guī)定心須實(shí)行監(jiān)理的其他工程;

　　233. 24、組織的心要條件;目標(biāo)是組織存在的前提;沒有分工與協(xié)作就不是組織;沒有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度就不可能進(jìn)行組織活動并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo);

　　234. 25、組織的基本內(nèi)容：組織設(shè)計;組織聯(lián)系;組織運(yùn)行;組織調(diào)整;

　　235. 26、組織構(gòu)成要素;管理層次;管理跨度、管理部門、管理職責(zé)四個方面;

　　236. 27、組織活動的基本原理;要素有用性原理;動態(tài)相關(guān)型原理;主觀能動性原理;

　　237. 28、工程項(xiàng)目承發(fā)包模式：傳統(tǒng)承發(fā)包模式;新型承發(fā)包模式;

　　238. 29、傳統(tǒng)承發(fā)包模式：總分包模式;平行承包模式;聯(lián)合體承包模式;合作體承包模式;

　　239. 30、總分包模式的特點(diǎn)：有利于項(xiàng)目的組織管理;有利控制工程造價;有利于縮短建設(shè)工期;對總承包商而言，責(zé)任大、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn);

　　240. 31、平行承包模式的特點(diǎn)：有利于業(yè)方擇優(yōu)選擇承包商;有利于控制工程質(zhì)量;有利于縮短建設(shè)工期;組織管理和協(xié)調(diào)工程量大;工程造價控制難度大;相對于總承包商而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強(qiáng)的承包商的綜合優(yōu)勢;

　　241. 32、新型承發(fā)包模式：EPC模式稱項(xiàng)目總承包，是指一家總承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工、實(shí)行全面、全過程的交鑰匙承包。

　　242. 33、EPC模式的特點(diǎn)：業(yè)主組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大;有利于控制工程造價;有利于縮短建設(shè)工期;對總承包商而言，責(zé)任大、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

　　243. 34、CM承包模式的特點(diǎn)：采用快速路徑法施工;有代理型(不負(fù)責(zé)與分包商簽合同)和非代理型(直接與分包商簽定合同)兩種;CM合同采用成本加酬金方式;

　　244. 35、Partnering模式的特征：出于自愿;高層管理的參與;Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同;信息的開放性;

　　245. 36、Partnering的組成要素：長期協(xié)議;資源共享、風(fēng)除分擔(dān);相素信任;共同的目標(biāo);合作;

　　246. 37、工程項(xiàng)目的管理組織機(jī)構(gòu)：直線制(結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系明確、職責(zé)分明、決策迅速);職能制;(強(qiáng)調(diào)管理業(yè)務(wù)的專業(yè)化、注意發(fā)揮各類專家在管理中的作用、管理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，同時可減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工負(fù)擔(dān)，但容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo));直線職能制(集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚、有利于提高管理效益);矩陣職(具有較大的靈活性和機(jī)動性，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)結(jié)合，機(jī)構(gòu)變動穩(wěn)定性差，雙層領(lǐng)導(dǎo)，容易拆皮);

　　247. 38、建設(shè)單位編制的計劃體系包括工程項(xiàng)目前期工作計劃、工程項(xiàng)目進(jìn)度總計劃、工程項(xiàng)目年度計劃;

　　248. 39、工程項(xiàng)目總進(jìn)度計劃表格部分包括工程項(xiàng)一覽表、工程項(xiàng)目總進(jìn)度計劃、投資計劃年度分配表和工程項(xiàng)目進(jìn)度平衡表;

　　249. 40、工程項(xiàng)目年度計劃表格部分包括年度項(xiàng)目計劃表、年度竣工投產(chǎn)交付使用計劃表、年度建設(shè)資金表、年度設(shè)備平衡表;

　　250. 41、施工單位的計劃體系包括：投標(biāo)之前編制的項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱、簽定合同之后編制的項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃;

　　251. 42、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱由企業(yè)管理層在投標(biāo)前編制，主要內(nèi)容：項(xiàng)目概況實(shí)施條件分析;項(xiàng)目投標(biāo)活動及簽訂施工合同的策略;項(xiàng)目管理目標(biāo);項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé);項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和施工方案;項(xiàng)目工期目標(biāo)和施工總進(jìn)度計劃;項(xiàng)目成本目標(biāo)及管理措施;項(xiàng)目風(fēng)險預(yù)測及安全生產(chǎn)目標(biāo)及措施;現(xiàn)場文明施工及環(huán)境保護(hù)措施;項(xiàng)目現(xiàn)場管理和施工平面圖;

　　252. 43、項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃同項(xiàng)目經(jīng)理主持編制，主要同容：工程概況;施工部署;施工方案;施工進(jìn)度計劃;資源供應(yīng)計劃;施工準(zhǔn)備工作計劃;施工平面圖;技術(shù)組織措施;項(xiàng)目風(fēng)險管理;信息管理;技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析;

　　253. 44、控制的基本程序(事物發(fā)展過程分類)：事前計劃預(yù)控(設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)、編制項(xiàng)目計劃);事中過程控制(按計劃實(shí)施、收集實(shí)施績效、實(shí)施結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較);事后紀(jì)偏控制(糾偏);控制按是否形成閉環(huán)回路分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制;按照糾正措施或控制信息的來源分為前饋控制和反饋控制;

　　254. 45、控制的基本環(huán)節(jié)：投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、糾正;

　　255. 46、工程項(xiàng)目目標(biāo)控制內(nèi)容：工程項(xiàng)目質(zhì)量控制;工程項(xiàng)目進(jìn)度控制;工程項(xiàng)目造價控制;

　　256. 47、工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的措施：組織措施;技術(shù)措施;經(jīng)濟(jì)措施;合同措施;

　　257. 48、工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的主要方法：網(wǎng)絡(luò)計劃法;S曲線法;香蕉曲線圖;排列圖法;因果分析圖法;直方圖法;控制圖法;

　　258. 49、常見的非正常型圖形有四種類型：折齒型分布(作頻數(shù)表時分組不當(dāng)或級距確定不當(dāng));

　　259. 絕壁型分布(操作者的主觀因素造成);孤島型分布(由于少量材料不合格或短時間內(nèi)工人操作不數(shù)造成);雙峰型(由于抽樣檢查以前，數(shù)據(jù)分類工作不夠好使兩個分布混淆在一起造成);

　　260. 50、項(xiàng)目風(fēng)險的差異性包括損失的不確定性和收益的不確定性;

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