2009年注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》真題及答案(新)

　　(2)根據(jù)案例材料及SWOT分析可知，A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。同時由于全國的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，使得甲市房地產(chǎn)市場高速發(fā)展，全國各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)開始紛紛涌入甲市收購該市的房地產(chǎn)，這對于人生公司是一個非常好的發(fā)展機(jī)會，通過A省分公司的努力，充分發(fā)揮及自身服務(wù)質(zhì)量高，全國第一的品牌優(yōu)勢，可以有效幫助人生公司整體業(yè)績的提升。

　　但由于人生公司在該市面臨當(dāng)?shù)貛准掖�理公司的競爭壓力，相比之下，無論是業(yè)務(wù)量，還是當(dāng)?shù)氐娜嗣}關(guān)系都處于劣勢地位，使得人生公司面臨很大的競爭威脅。而且人生公司A省分公司在開展業(yè)務(wù)的過程中，由于忽視服務(wù)質(zhì)量，造成投訴率上升，必然對人生公司全國性品牌信譽(yù)及經(jīng)營帶來影響，使人生公司總部不滿。

　　同時，隨著各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)將業(yè)務(wù)向A省傾斜，必然會影響人生公司其他各省分公司的收入和利潤，造成這些分公司的業(yè)績下降，使得人生公司業(yè)績出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。由于人生公司實行的是各省分公司每年將全省利潤的30%上交，以換取在省內(nèi)獨家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70%利潤由省分公司的管理層享有的管理方法，這種業(yè)績的不平衡容易導(dǎo)致公司其他分公司管理層收入下降，公司內(nèi)部出現(xiàn)矛盾，不利于公司整體發(fā)展。

　　(3)企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是最為普遍采用的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。較適宜在短期內(nèi)運用，長期實施則存在較大風(fēng)險。收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模 或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項費用等方式渡過危機(jī)，也是一種帶有過渡性質(zhì)的臨時戰(zhàn)略。

　　人生公司從全國層次上應(yīng)該選擇成長戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。由于國家實施西部開發(fā)戰(zhàn)略，再加上全國的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，因此人生公司在全國層次上應(yīng)選擇成長型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略具體包括密集成長型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，而密集型戰(zhàn)略又可分為市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)。根據(jù)人生公司面臨的現(xiàn)狀，認(rèn)為人生公司從全國層次上應(yīng)該選擇成長戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。即保持原有的業(yè)務(wù)，充分利用國家西部大開發(fā)的契機(jī)，進(jìn)軍西部地區(qū)。

　　如果A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，其所選擇的戰(zhàn)略與人生公司在全國層次所選的戰(zhàn)略應(yīng)該不一致，應(yīng)選擇成長戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開發(fā)。分析如下：由于全國各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)開始向西部進(jìn)軍，人生公司機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，A省分公司面臨的是一個正在迅速擴(kuò)大的市場，但同時面臨當(dāng)?shù)卮�理公司的激烈競爭壓力，在這種情況下，A省分公司應(yīng)該立足于本省市場，充分利用市場擴(kuò)大的機(jī)會，不斷創(chuàng)新，開發(fā)新的業(yè)務(wù)種類，提升服務(wù)質(zhì)量，以此來吸引機(jī)構(gòu)客戶，在競爭中占據(jù)主動地位。