資料(三)

　　隨著形勢的發(fā)展，飲料行業(yè)的市場競爭日趨激烈，公司的市場占有率和經(jīng)營業(yè)績有不斷下降趨勢，在眾多競爭對手的壓力之下，樂咖范兒公司的業(yè)務(wù)很快就被分食、弱化了。2006年，樂咖范兒公司的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。

　　伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。在渠道建設(shè)方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，樂咖范兒公司都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。

　　樂咖范兒公司實行按照回款多少來考核工作業(yè)績。有些從集團派出的業(yè)務(wù)人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定;只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件;可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。

　　面對如此嚴峻的形勢，樂咖范兒公司開始了變革。變革的力度可以用“大破大立“來形容：

　　第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標準化管理。

　　集團引進了30多位博士、博士后和高級管理人員，開始接手市場管理、品牌策劃、戰(zhàn)略管理和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。

　　第二步是把1000多名一線銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團成立8年來最大的一次。

　　第三步是決定實施多元化發(fā)展，進軍當前行業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ浅４蟮募徔椃b行業(yè)，以此來分散在飲料行業(yè)中的經(jīng)營風險，

　　第四步是把集團的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為四大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、包裝事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。

　　資料(四)

　　樂咖范兒公司變革的第三步是進軍紡織服裝行業(yè)，博峰紡織有限責任公司是國內(nèi)一家著名的集紡織、服裝設(shè)計、加工銷售于一體的服裝企業(yè)。企業(yè)打算與博峰公司合作生產(chǎn)國際著名品牌的服裝，通過調(diào)查研究提出以下方案：

　　(1)設(shè)備投資：設(shè)備買價400萬元，預(yù)計可使用10年，報廢時無殘值收入;按稅法要求該類設(shè)備折舊年限為8年，使用直線法折舊，殘值率為10%，計劃在2014年5月1日購進并立即投入使用;

　　(2)廠房裝修：裝修費用預(yù)計10萬元，在2014年5月1日裝修完工時支付，預(yù)計在5年后還要進行一次同樣的裝修;

　　(3)購買該品牌的商標使用權(quán)10年，一次性支付使用費100萬元，按照直線法攤銷;

　　(4)占用一套即將出售的113廠房，稅法賬面價值為100萬元，目前變現(xiàn)價值為20萬元，按照稅法規(guī)定，該廠房還可以使用5年，稅法預(yù)計殘值為5萬元，按照直線法計提折舊，企業(yè)預(yù)計該廠房還可以使用10年，10年后的殘值變現(xiàn)收入為l萬元;

　　(5)收入和成本預(yù)計：預(yù)計每年收入300萬元;每年付現(xiàn)成本為200萬元;該項目的上馬會導(dǎo)致該企業(yè)其他同類產(chǎn)品的收益減少10萬元，如果該公司不上該項目，其他企業(yè)也會上馬該項目。

　　(6)營運資金：投產(chǎn)時墊支50萬元;另外，需要使用本企業(yè)過時的原材料100萬元，經(jīng)市場調(diào)查，此原材料已無出售價值。已知該企業(yè)產(chǎn)權(quán)比率為25%，債務(wù)資本成本為3%。無風險利率為2.5%，權(quán)益市場風險溢價率2%，公司股票的貝塔系數(shù)為1.5。公司所得稅稅率為40%。

　　企業(yè)在分析決策討論時，剛參加財務(wù)工作的會計小李提出以下觀點：

　　(1)決策時按項目的可使用年限和實際殘值計算折舊從而確定折舊抵稅的數(shù)值，舊廠房的計算相同。

　　(2)舊廠房的變現(xiàn)價值以及變現(xiàn)損失抵稅是該項目的機會成本，應(yīng)該計入項目的現(xiàn)金流量，而其原始賬面價值則與新項目的決策無關(guān)。

　　(3)使用的原材料100萬元是企業(yè)投入的營運資金，在項目結(jié)束時收回。

　　(4)該項目的上馬會導(dǎo)致樂咖范兒公司其他同類產(chǎn)品的收益減少10萬元，因此，應(yīng)將其計入新項目的現(xiàn)金流量。

　　(5)直接使用項目的加權(quán)平均資本成本作為項目的折現(xiàn)率。

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