人力資源考試案例：從聘任要求看高級職位設(shè)計(jì)

　　通過以上分析，A公司人力資源總監(jiān)的職位描述，似乎太過簡單了，而我的描述，則也許會(huì)導(dǎo)致讀者越來越大的困惑：這還算得上是一個(gè)人力資源總監(jiān)的工作嗎?

　　首先，在這位待招總監(jiān)身上，有太多非人力資源部門職位的職責(zé)，儼然由一位“專”家成為一個(gè)“雜”家。但實(shí)際上，這正順應(yīng)了現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展趨勢�，F(xiàn)代職業(yè)發(fā)展，一個(gè)走向?qū)�業(yè)的極度細(xì)化，一個(gè)走向?qū)�業(yè)的高度綜合。專業(yè)細(xì)化的結(jié)果使部門與崗位的界定標(biāo)準(zhǔn)越來越清晰;而專業(yè)高度綜合的結(jié)果卻使某些部門間、職位間的邊緣界限越來越模糊，并導(dǎo)致某些職位向關(guān)鍵角色轉(zhuǎn)換。這就迫使人力資源部門在傳統(tǒng)的職位設(shè)定、工作分析、聘任級培訓(xùn)等方面做出相應(yīng)調(diào)整甚至是革命性的變革。

　　其次，這位總監(jiān)的工作已與傳統(tǒng)(主要還是西方企業(yè)的)人力資源總監(jiān)有很大不同。西方發(fā)達(dá)國家有一個(gè)良好的市場與法律環(huán)境，以及一個(gè)完善的職業(yè)教育體系，造就了整個(gè)體系規(guī)范的行為、良好的信用，人力資源部門往往借助于規(guī)范的流程運(yùn)做就可以解決問題。

　　從實(shí)際的工作環(huán)境來看，這個(gè)職位要求人力資源總監(jiān)具有相當(dāng)?shù)慕鹑谧C券投資背景、操持“虛”盤的理論與經(jīng)驗(yàn)，以及中、大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績，明白“實(shí)”盤的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作。最好他還要有政府、媒體的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，熟悉其思維運(yùn)作模式、利益取向與特點(diǎn)，使自己作為通道樞紐，有機(jī)地將實(shí)盤與虛盤聯(lián)系起來。

　　從知識結(jié)構(gòu)角度，要求他是復(fù)合型人才，核心知識板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營管理、人力資源管理;強(qiáng)調(diào)再學(xué)習(xí)能力，學(xué)歷要求應(yīng)不低于本科學(xué)歷，當(dāng)然以海外正規(guī)院校獲取證書的MBA為佳。這里強(qiáng)調(diào)海外MBA，是因?yàn)橐怨P者的親身體驗(yàn)，西方MBA教育是一種職業(yè)教育，注重的是職業(yè)技能的培養(yǎng);而中國的MBA教育基本上是一種學(xué)歷教育，“黑板經(jīng)濟(jì)學(xué)”背景，理論色彩濃厚。

　　從年齡來說，一個(gè)人正常完成大學(xué)教育是在22歲-23歲左右，按照美國佛羅里達(dá)州州立大學(xué)心理學(xué)家阿里可森博士的實(shí)驗(yàn)研究成果，任何人在某一領(lǐng)域擁有長期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過這個(gè)領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會(huì)的認(rèn)可程度，一般年齡在32歲以上為宜。這也與我們長期的經(jīng)驗(yàn)感覺相吻合。

　　技能方面，他要有出色的談判技巧與場面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速?zèng)Q，商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢研判。他還要具備出色的社交與溝通能力。

　　還有個(gè)性特點(diǎn)、組織能力、團(tuán)隊(duì)精神……隨著分析的深入，該職位任職資質(zhì)越來越清晰，但相應(yīng)的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)也越來越難以有效量化，所以，招聘過程中由于招聘測評人員主觀因素導(dǎo)致的偏差難以避免。并且，由于人才成長過程與環(huán)境的特殊性，人才具備極大的個(gè)性化特點(diǎn)，完全符合資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)也極不現(xiàn)實(shí)，所聘任人員能力趨向與目標(biāo)實(shí)際需求偏差也必將存在。同時(shí)，工作環(huán)境以及行業(yè)的變遷，地域文化差異，工作習(xí)慣、工作方式方法等不同，都可能導(dǎo)致其實(shí)際能力與工作表現(xiàn)產(chǎn)生偏差。

　　如何減小及消除這些偏差，應(yīng)該說是人力資源管理新的課題。許多西方公司所采用職前目標(biāo)定向培訓(xùn)這一核心管理技術(shù)，以消除招聘高級職位存在的偏差，而中國企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域里，目前大概基本上還屬空白。

　　讀者點(diǎn)評

　　潘東燕：職位要求太有問題

　　首先，該公司給出的HR總監(jiān)任職要求表面看上去也不明確，有很多問題。作為一家擁有上市公司的集團(tuán)公司，在招聘HR總監(jiān)時(shí)，如下幾個(gè)要求非常不妥。比如要求“富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力”，要求是可以的，但是如何判斷并且判斷準(zhǔn)確呢?再如“年薪20萬以上”，這顯然不是一項(xiàng)任職資質(zhì)要求吧?

　　要招聘HR總監(jiān)，首先要抽象出來，HR總監(jiān)在一個(gè)集團(tuán)中究竟扮演什么角色，而后，結(jié)合每一個(gè)具體企業(yè)的相關(guān)情況，進(jìn)行任職資格認(rèn)定。如，A公司控股關(guān)系比較復(fù)雜，那就可能要求任職者要有很好的集團(tuán)意識，要能夠協(xié)調(diào)平衡和調(diào)度各個(gè)單位之間的人事。

　　如分析所言，HR總監(jiān)級別的職位招聘，很大程度上已經(jīng)不能從學(xué)歷、專業(yè)、年齡性別等方面去限制選擇，更多的是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、從業(yè)背景、思維方式、價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力，以及過往的從業(yè)業(yè)績、融入新團(tuán)隊(duì)的能力等方面來判斷。

　　申華偉：誰才是適合的人選?

　　一份合格的崗位說明書里包含的信息量是很大的，從職責(zé)要求到內(nèi)外部及上下級的協(xié)調(diào)關(guān)系等等，但有些內(nèi)容從對外發(fā)布職位信息的角度看，是可以也是應(yīng)該概括的。有些軟性的、不方便透露的要求可能不便于公開，但對于高級職位來講，通常需要經(jīng)過獵頭的推薦。這就需要企業(yè)HR甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)與獵頭顧問深入細(xì)致溝通，而不能只是泛泛地憑借簡單的JD來進(jìn)行候選人篩選推薦。

　　目前國內(nèi)很多民企戰(zhàn)略定位不清晰，對于真正要找到一個(gè)什么樣的人才，也是很模糊的，所尋職位與人才市場狀況經(jīng)常不相匹配，要么過高要么過低，即使人才到位，也經(jīng)常難以較好地融入公司。解決這個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)從以下三個(gè)方面入手：

　　一、招聘之前，控制定位模糊。需要企業(yè)HR能夠?qū)λ�在行業(yè)人才狀況有深入研究與理解，并有大量的人才信息進(jìn)行對比，對行業(yè)內(nèi)的精英人士比較熟悉，與行業(yè)獵頭保持較緊密的聯(lián)系，并經(jīng)常交換信息，同時(shí)也要盡可能熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)。一旦有相關(guān)部門高級職位需要進(jìn)行招聘，HR就可以與該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行職位分析，就其產(chǎn)生的背景原因、期望達(dá)到目的、所需時(shí)間、職位職責(zé)及要求及薪酬等各方面的情況，進(jìn)行綜合比較，并給出具體建議。

　　二、招聘之中。在確定招聘的具體要求后，就要與獵頭顧問進(jìn)行細(xì)致溝通，除涉及到保密信息外，應(yīng)全方位盡可能地將該職位信息告知獵頭顧問。這就要求對獵頭顧問有比較深入的考察。在面試階段，除硬件要求外，更應(yīng)注重對候選人的軟性條件的考核。根據(jù)企業(yè)情況不同，考察重點(diǎn)也不盡相同，但最好能模擬實(shí)際工作環(huán)境，進(jìn)行高仿真度的考核，針對企業(yè)關(guān)心的幾個(gè)要點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同的有針對性的問題加以測試。另外，企業(yè)與候選人的溝通應(yīng)盡量坦誠，而不應(yīng)進(jìn)行虛假宣傳，避免候選人實(shí)際到崗后的巨大心理落差。

　　三、招聘之后。候選人即使到崗位，后續(xù)的培訓(xùn)及融入過程也是至關(guān)重要的。企業(yè)應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的入職引導(dǎo)人員，對候選人進(jìn)行入職后的輔導(dǎo)，從業(yè)務(wù)、心理、文化、溝通及工作方式等各方面幫助候選人，并在其考核過程中不斷進(jìn)行溝通，使其盡快適應(yīng)企業(yè)。

　　三個(gè)步驟是相輔相成，缺一不可的，HR可根據(jù)本公司實(shí)際情況加以調(diào)整。

　　王俊強(qiáng)：HR總監(jiān)，名實(shí)要相符

　　伴隨著人力資本理論的研究深化，人力資源管理逐步由事務(wù)操作型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃型。但調(diào)查顯示：僅有18%的被調(diào)查者認(rèn)為HR部門已成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而56%的被調(diào)查者認(rèn)為，HR部門在短期內(nèi)不可能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　這其中縱然有企業(yè)最高當(dāng)局的認(rèn)識偏見，但從人力資源管理的職責(zé)定位來看，單憑職務(wù)的名頭調(diào)換是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，尤其是對于處在戰(zhàn)略調(diào)整期的企業(yè)而言，人力資源的主題由“管理”轉(zhuǎn)向“治理”，傳統(tǒng)的專業(yè)化職能管理已無法支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要。這就要求人力資源管理者必須認(rèn)真研究企業(yè)的商業(yè)模式、決策機(jī)制、用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的大事。否則，不管人力資源總監(jiān)對招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等職能模塊掌握得多么嫻熟，都不可能找到與CEO對話的平臺。

　　從案例來看，目前B集團(tuán)迫切需要的是一位“治理專家”而非“管理專家”。所以，在招聘時(shí)不一定要冠以“人力資源總監(jiān)”的稱號，相反，為迎合人們的傳統(tǒng)觀念，以“資本運(yùn)作總監(jiān)”的頭銜來招聘可能效果更佳。另外，這種職務(wù)是企業(yè)特定戰(zhàn)略時(shí)期的產(chǎn)物，具有項(xiàng)目性，從節(jié)約人力成本的角度來看，以兼職形式來招聘也未嘗不可。待公司戰(zhàn)略調(diào)整完成后，傳統(tǒng)意義上的人力資源總監(jiān)(或經(jīng)理)應(yīng)該可以找到用武之地。