人力資源考試案例：從聘任要求看高級(jí)職位設(shè)計(jì)

　　質(zhì)疑：這樣招聘HR總監(jiān)?

　　眾多知名企業(yè)在聘任過程中對(duì)職位理解膚淺，反映出這些知名企業(yè)在人力資源基礎(chǔ)管理上的理論與實(shí)踐欠缺。筆者從中摘取了一個(gè)案例，希望通過與讀者共同分析方案解決過程，明確人力資源管理技術(shù)的一些基本方式方法，并探究人力資源部門在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的角色轉(zhuǎn)換。

　　案例：招聘HR總監(jiān)

　　A投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來(lái)在國(guó)內(nèi)主要是以證券市場(chǎng)運(yùn)做為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。托管某B集團(tuán)后，A投資公司公開高薪招聘派駐B集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，并且委托多家知名獵頭公司代為尋找。其中一家著名的獵頭公司開列的條件如下：

　　1.年齡在32-40歲之間，碩士以上學(xué)歷;

　　2.五年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，至少擔(dān)任三年人力資源總監(jiān);

　　3.熟悉中國(guó)勞動(dòng)人事政策及相關(guān)法律、法規(guī);

　　4.熟悉中西文化，西方人力資源理論;

　　5.富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力;

　　6.年薪20萬(wàn)以上。

　　表面看來(lái)，這家獵頭公司給出的資質(zhì)要求較為明確。然而對(duì)于應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，這里有許多標(biāo)準(zhǔn)難以有效量化，缺乏詳盡的崗位工作內(nèi)容、流程描述與工作目標(biāo)要求，而這對(duì)于一個(gè)真正懂行的人力資源總監(jiān)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，因?yàn)樗?她)要借此判斷自己的工作經(jīng)驗(yàn)與能力特點(diǎn)能不能勝任工作，這涉及到聘任的一個(gè)基本原則，即判斷自己是不是最為合適，而不一定是最好的人選。

　　筆者在與A投資公司的接觸過程中，發(fā)現(xiàn)對(duì)要招聘什么樣的人力資源總監(jiān)，A公司自身實(shí)際上也模糊不清。A公司雖然在道理上明白人力資源總監(jiān)這一職位的重要，然而并不能明確人力資源總監(jiān)及其所屬部門在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及組織中的地位與作用，不能明確其真正的工作內(nèi)容與流程及工作目標(biāo)要求，因而難以對(duì)這一職位提出客觀的評(píng)價(jià)與要求，招聘周期過長(zhǎng)、招聘費(fèi)用加大，甚至可能在社會(huì)上形成一定負(fù)面影響。而難以設(shè)計(jì)、實(shí)施與此高管職位相對(duì)應(yīng)的崗前定向培訓(xùn)和工作鋪墊，則導(dǎo)致不能理性規(guī)避其工作過程中由于能力原因及工作失誤造成的失敗風(fēng)險(xiǎn)，加大了聘任失敗的可能。

　　我們最不愿意看到卻最容易發(fā)生的情況，就是聘任失敗不是由于應(yīng)聘者工作能力與人品的原因，而是由于應(yīng)聘者的個(gè)人專長(zhǎng)與崗位工作要求不相匹配，從而導(dǎo)致工作不能有效開展。這無(wú)論對(duì)于用人單位還是應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，都意味著巨大的實(shí)際利益與機(jī)會(huì)損失。

　　鑒于此，筆者對(duì)A公司進(jìn)行了較為詳細(xì)的資料搜集與分析，明確所要聘任人力資源總監(jiān)的具體工作環(huán)境，以期用現(xiàn)代人力資源的理念與方法，找出A公司人力資源總監(jiān)聘任的解決方案。

　　分析：HR總監(jiān)做什么?

　　人力資源總監(jiān)作為人力資源部門戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者，要制訂切實(shí)的目標(biāo)與計(jì)劃、提供有效的組織與資源保障，并監(jiān)督指導(dǎo)實(shí)施。與以往的行政支持根本不同的是，它不是被動(dòng)地提供服務(wù)，而是以其為中心主動(dòng)參與。具體到A公司(B集團(tuán))戰(zhàn)略制訂，人力資源總監(jiān)要完成以下工作：

　　1.對(duì)A公司(B集團(tuán))自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)格局進(jìn)行全方位調(diào)研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關(guān)資源調(diào)配途徑;

　　2.提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進(jìn)行可行性分析、篩選與論證;

　　3.建立資本運(yùn)作模型，進(jìn)行可行性分析、論證;

　　4.在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保證體系設(shè)計(jì)方案。

　　具體到這個(gè)調(diào)研過程，在明確調(diào)研目的、目標(biāo)與計(jì)劃的前提下，要選擇最為合適的人員(不一定都在企業(yè)內(nèi)部)，建立高效的組織(不一定是固定的部門)，確定科學(xué)合理的流程(便于質(zhì)量控制)，規(guī)范制度保障體系(減少偏差)，以保證調(diào)研結(jié)果的真實(shí)可信。這個(gè)過程，從某種程度來(lái)講，類似于一個(gè)導(dǎo)師般的人物。

　　對(duì)于人力資源總監(jiān)而言，如果說(shuō)戰(zhàn)略的制定還主要是程式化的工作，那么戰(zhàn)略的實(shí)施幾無(wú)固定程序可循，他的水準(zhǔn)高低正是從對(duì)資源的調(diào)配指揮得以體現(xiàn)。資源的優(yōu)化配置首先意味著對(duì)資源的控制與爭(zhēng)奪，在這里，資源已不僅僅指有形的資產(chǎn)，還有無(wú)形的社會(huì)力量，它包括政府(包括證監(jiān)部門)、媒體、專家等一切可以對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說(shuō)，正是這種無(wú)形的社會(huì)力量控制著有形的資源分配。因而，他首先要優(yōu)化整合的資源就是政府、媒體、專家網(wǎng)絡(luò)，將三者與自身企業(yè)納入共同的體系之中，以取得機(jī)制上的保障。

　　因而，從A公司托管B集團(tuán)起，人力資源管理者就要兼顧公司各利益主體，并在此基礎(chǔ)上，尋求公司利益的最大化與最優(yōu)化。與此同時(shí)，在服從A公司產(chǎn)業(yè)整合要求下，還必須領(lǐng)導(dǎo)人力資源部完成B集團(tuán)內(nèi)部的組織再造，這是A公司整體人力資源計(jì)劃的一個(gè)組成部分。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，首先是要建立企業(yè)內(nèi)部不同利益主體之間信息傳遞、溝通的渠道，甚至利用信息不對(duì)稱來(lái)平衡不同利益主體之間的利益沖突，消弭隱患于無(wú)形。當(dāng)全面完成對(duì)B集團(tuán)的購(gòu)并及組織改造，理順B集團(tuán)外部生存環(huán)境后，接下來(lái)人力資源部就要著手準(zhǔn)備產(chǎn)業(yè)整合，落實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施所需的人力及組織保障體系。