>>>2016下半年高級(jí)人力資源管理師各章高頻考點(diǎn)匯總

　　第一章人力資源規(guī)劃

　　1、戰(zhàn)略性人力資源管概念內(nèi)涵：代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念‚是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程ƒ是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高的階段④對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新要求。

　　2、戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果：

　　1)經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)間：奴隸般地服從并滿足更加專業(yè)化、復(fù)雜化和精細(xì)化的勞動(dòng)分工與協(xié)作的要求。歐文創(chuàng)建了工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，被人們認(rèn)為是“現(xiàn)代人事管理之父”。

　　2)科學(xué)管理時(shí)期：科學(xué)管理之父泰勒，動(dòng)作與時(shí)間研究，開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代勞動(dòng)定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河，如挑選使用一流工人承擔(dān)崗位工作，通過(guò)系統(tǒng)訓(xùn)練使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，實(shí)現(xiàn)工具、設(shè)備和材料以及作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化，為以后的工業(yè)心理學(xué)、勞動(dòng)心理學(xué)等學(xué)科的建立創(chuàng)造了條件。構(gòu)建激勵(lì)性工資報(bào)酬制度、實(shí)行職能制或直線直能制，堅(jiān)持例外原則，進(jìn)行有效的監(jiān)督控制，在勞資雙方建立融洽的協(xié)作關(guān)系等。泰勒制不僅是一種新的科學(xué)管理方法，而且是一種變革性的管理哲學(xué)。泰勒制的管理管理理論和制度主要是從勞動(dòng)者的生理和物理方面研究勞動(dòng)效率的問(wèn)題，通過(guò)作業(yè)操作的合理化，工作程序的科學(xué)化，制定工作標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間定額，實(shí)行有差別的計(jì)件工資，從而實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率的不斷提高。但它加大了勞動(dòng)者的工時(shí)強(qiáng)度和體能消耗，引發(fā)了工人們的不滿和抵制，它一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成果。

　　3)現(xiàn)代管理時(shí)期：哈佛大學(xué)教授梅奧的霍桑試驗(yàn)，系統(tǒng)研究了作為社會(huì)人的員工及其社會(huì)需要的滿足問(wèn)題，最終創(chuàng)立了人際關(guān)系說(shuō)，企業(yè)中存在著“非正式的組織”。

　　4)后現(xiàn)代管理時(shí)間：出現(xiàn)了“耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論”。經(jīng)歷了三個(gè)具體的發(fā)展階段：傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)的迅速發(fā)展階段：特點(diǎn)a人事管理活動(dòng)被納入了制度化規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立人事檔案、員工規(guī)則手冊(cè)、人事統(tǒng)計(jì)和員工記錄等b管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測(cè)試和挑選，員工績(jī)效評(píng)估以及有效激勵(lì)的薪資福利管理c企業(yè)雇主的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變更-由以工作效率和中心，強(qiáng)調(diào)采用動(dòng)作時(shí)間研究方法，推行生產(chǎn)工作定額，加大勞動(dòng)強(qiáng)度，轉(zhuǎn)變到有效地運(yùn)用心理測(cè)量和面談等科學(xué)方法，重視員工的個(gè)別差異，借用工作、非正式組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、薪資福利、保險(xiǎn)計(jì)劃、入職教育、技能培訓(xùn)、主管關(guān)懷下屬、執(zhí)行勞動(dòng)法令等管理措施，注重調(diào)整人際關(guān)系，激勵(lì)員工的積極性d出現(xiàn)專職的人事管理主管人事和管理部門(mén)。‚現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段：a人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大b不但人事部六承擔(dān)著管理員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源動(dòng)作的效果全面負(fù)責(zé)c不僅對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高職工的生活質(zhì)量d雇主開(kāi)始接受把人力即勞動(dòng)力當(dāng)作一種財(cái)富價(jià)值觀。蓋斯特教授系統(tǒng)分析了傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的差異性：從計(jì)劃的性質(zhì)上看，前者具有短期性、應(yīng)急性、單一性、戰(zhàn)術(shù)性，后者具有長(zhǎng)期性、預(yù)先性、整合性、戰(zhàn)略性;從管理制度的特點(diǎn)上看，前者強(qiáng)調(diào)外部控制，要求員工嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，后者倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實(shí)現(xiàn)個(gè)人承諾;在員工關(guān)系上看，前者對(duì)員工采取統(tǒng)一的、機(jī)械的、無(wú)差別的態(tài)度，信任度很低，后者則采用積極的、靈活的、承認(rèn)個(gè)別差異性的態(tài)度，對(duì)員工的信任度很高;從管理目標(biāo)上看，前者追求成本最小化，后者追求效用最大化;從管理人員的功能定位上看，前者強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)專案性管理，后者要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，即倡導(dǎo)“人力資源管理不僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任”。ƒ現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段，即戰(zhàn)略性人力資源管理階段。

　　3、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論：①一般系統(tǒng)理論：凱茲、康恩、賴特、賽內(nèi)爾提出，人力資源管理是一個(gè)組織中的子系統(tǒng)，它通過(guò)人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。員工的知識(shí)技能是投入，員工的行業(yè)是轉(zhuǎn)換，員工的滿意度和績(jī)效是產(chǎn)出。②行為角色理論：一個(gè)員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測(cè)的結(jié)果。③人力資本理論：舒爾茨和貝克爾，人力、人的知識(shí)和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長(zhǎng)水平?jīng)Q定著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資的收益率，如果企業(yè)重視員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，在員工知識(shí)技能培訓(xùn)上投資越多，企業(yè)獲利的機(jī)會(huì)也就越多。④交易成本理論：企業(yè)會(huì)選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)估交易過(guò)程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟(jì)化，人力資源管理的各項(xiàng)措施如能充分發(fā)揮作，對(duì)員工與企業(yè)形成的有形或無(wú)形的契約進(jìn)行有效管理，組織交易成本會(huì)下降，組織效益會(huì)提高。⑤資源基礎(chǔ)理論：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源，人力與組織資源(組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織內(nèi)外的社會(huì)關(guān)系)，理性選擇與用戶基礎(chǔ)：前者包含行為角色、資源基礎(chǔ)、人力資本、交易成本以及代理理論，代理又包含3P(崗位、績(jī)效與報(bào)酬)后者包括制度管理和資源依賴。

　　4、人力資源管理部門(mén)的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變：1)組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變2)管理角色的轉(zhuǎn)變3)管理職能的轉(zhuǎn)變4)管理模式的轉(zhuǎn)變。

　　5、戰(zhàn)略性人力資源管理答題標(biāo)準(zhǔn)的確立：1)基礎(chǔ)工作的健全制度2)組織系統(tǒng)的完善程序3)領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4)綜合管理的創(chuàng)新程度5)管理活動(dòng)的精確程度。

　　6、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：目標(biāo)性、全局性、計(jì)劃性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性，前五種是相對(duì)穩(wěn)定的，后三種是動(dòng)態(tài)的隨機(jī)可變的。

　　7、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，分為1)總體戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略;2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略;3)職能戰(zhàn)略

　　8、兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略:1)技術(shù)開(kāi)發(fā)型的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略;2)人力資源型的中短期展戰(zhàn)略。前者注重機(jī)器設(shè)備的更新，后者強(qiáng)調(diào)人力資源的開(kāi)發(fā)。前者依據(jù)規(guī)劃經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本取得最大產(chǎn)量，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)大幅度提高生產(chǎn)率，并且它是自上而下推動(dòng)，采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。后者是以工作地的人力資源為對(duì)象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題，不斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，注意人的潛能的開(kāi)發(fā)，充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性。它是自下而上推動(dòng)的，采用了內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。從人力資源管理的角度看，技術(shù)開(kāi)發(fā)型是靠雄厚的資金投入，以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，而人力開(kāi)發(fā)型戰(zhàn)略是以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長(zhǎng)和操縱者，兩種戰(zhàn)略發(fā)展的最后一結(jié)果是，前者形成有形資產(chǎn)的積累，后者鼓舞員工的士氣，建立融洽的勞動(dòng)關(guān)系。

　　9、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，可分為外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適用企業(yè)外部環(huán)境的壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開(kāi)發(fā)。，內(nèi)部導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略，特點(diǎn)是，一是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上，二是建立在不確定性資源。

　　10、兩種競(jìng)爭(zhēng)策略：1)廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略2)獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略(創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略、優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略)

　　11、企業(yè)人力資源策略的選擇：1)吸引策略2)投資策略3)參與策略。

　　12、企業(yè)外部環(huán)境的分析：1)勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度2)政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度3)工會(huì)組織的作用。

　　13、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析：1)企業(yè)文化 2)生產(chǎn)技術(shù) 3)財(cái)務(wù)實(shí)力

　　14、企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、進(jìn)攻型戰(zhàn)略、多樣型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。

　　15、企業(yè)集團(tuán)：是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

　　16、企業(yè)集團(tuán)的基本特征：1)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體2)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶3)是以母子公司為主體4)具有多層次結(jié)構(gòu)

　　17、企業(yè)集團(tuán)的作用：1)企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量，2)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3)是市場(chǎng)秩序的自主管理者可以避免企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)4)能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。

　　18、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：1)規(guī)劃經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)2)分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)3)集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)4)壟斷優(yōu)勢(shì)5)無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)6)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)7)迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)8)技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。

　　19、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)：1)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立和權(quán)力分配的制度安排2)股東對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排3)對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施辦法 4)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為。

　　20、股東大會(huì)：最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，非常設(shè)機(jī)構(gòu)

　　21、董事會(huì)：常設(shè)機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心，對(duì)外是公司的代表和權(quán)力象征，對(duì)內(nèi)是公司的決策者和指揮者，包括執(zhí)行機(jī)構(gòu)的人員聘任和設(shè)置。

　　22、經(jīng)理班子：由高層經(jīng)理人員(總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師)管理權(quán)，董事會(huì)與經(jīng)理人員是一種委托代理關(guān)系

　　23、監(jiān)事會(huì)：監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)股東和股東會(huì)負(fù)責(zé)，由股東大學(xué)選舉產(chǎn)生，無(wú)股東會(huì)的由出資人委派。財(cái)務(wù)檢查審核權(quán)，董事會(huì)或經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的檢察權(quán)，不參與公司的經(jīng)營(yíng)決定的具體活動(dòng)，有權(quán)對(duì)損害公司利益者提出罷免意見(jiàn)。

　　24、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：1)管理的活動(dòng)的協(xié)商性2)管理體制的新型性3)管理內(nèi)容的復(fù)雜性4)管理形式的多樣性5)管理協(xié)調(diào)的綜合性6)利益主體多元性和多層次性

　　25、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)的管理體制特點(diǎn)：1)組織嚴(yán)密性2)因地制宜性3)重視人的作用。

　　26、企業(yè)集團(tuán)管控的含義：即企業(yè)集團(tuán)的管理控制，是指在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績(jī)效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對(duì)集團(tuán)成員的行動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。

　　27、管控模式的含義：是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照?qǐng)?zhí)行的行為方式。

　　28、企業(yè)集團(tuán)管控模式有廣義和狹義之分，狹義的管理模式主要是指總部對(duì)下性企業(yè)的管控模式，廣義的管控模式，不僅包括狹義的，具體的管控模式，而且包括公司的法理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分，公司組織架構(gòu)的具體形式選擇，對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式以及績(jī)效管理體系的建立等。

　　29、集團(tuán)管控的三種模式：1)財(cái)務(wù)管控型也稱財(cái)務(wù)管理型或財(cái)務(wù)控制型2)戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型3)運(yùn)營(yíng)管控型也稱操作管控型或操作控制型。

　　30、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：U型也是一元結(jié)構(gòu)，直線制、職能制、直線職能制;2)H型結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu);3)M型，常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和矩陣式、

　　31、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次：1)核心企業(yè)：資本參與‚人事結(jié)合ƒ提供貸款;2)控股子公司：縱向、橫向和混合三種形式;3)協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)：企業(yè)系列化‚人事參與ƒ提高協(xié)作關(guān)系

　　32、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：層層控股型、環(huán)狀持股型、資金借貸型

　　33、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析：1)外在影響因素的分析：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)‚產(chǎn)業(yè)組織政策ƒ反壟斷法;2)內(nèi)在影響因素的分析：共同投資‚經(jīng)營(yíng)范圍ƒ股權(quán)擁有。

　　34、集團(tuán)管控模式的影響因素：1)從外部環(huán)境層面看：政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等以及不確定程度;2)從母公司層面來(lái)看：集團(tuán)類型、集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)生命周期階段、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平;3)從子公司層面來(lái)看：子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、子公司布局分散度。

　　35、集團(tuán)職能部門(mén)設(shè)置：1)依托型優(yōu)點(diǎn)：減少管理層次、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率‚集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，可以作為企業(yè)的后盾ƒ具有較大的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)，指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，缺點(diǎn)：集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門(mén)原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼管集團(tuán)的管理工作，工作量增大，容易造成失誤‚集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門(mén)可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問(wèn)題。2)獨(dú)立型適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變赤一的企業(yè)集團(tuán)，或者由若干實(shí)力大體相等的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)，股份制采用尤其為好。優(yōu)點(diǎn)：各職能部門(mén)職責(zé)明確、層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象，缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、高效率的強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。

　　36、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類型：1)運(yùn)作型總部也稱操作型總部，高度集權(quán)的總部2)戰(zhàn)略型總部3)資本經(jīng)營(yíng)型總部。

　　37、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)：1)服務(wù)功能外包2)戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化3)提高總部影響力。

　　38、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則：1)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2)流程質(zhì)量原則3)基于母子公司體制原則。

　　39、集團(tuán)總部流程再造的原則：1)采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式2)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向3)以市場(chǎng)為坐標(biāo)4)借助信息技術(shù)。

　　40、集團(tuán)總部職能的正確定位：1)戰(zhàn)略中心2)人力資源中心3)制度中心4)資本中心5)文化中心。

　　41、人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、技能、體能，其中正直反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力;在貨幣形態(tài)上可表現(xiàn)為保健、教育、遷移等方面的費(fèi)用支出，可以通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值。人力資本是一切資本中最重要、最寶貴且最具能動(dòng)性的資本。

　　42、人力資本的基本特征：1)是一種無(wú)形的資本2)具有時(shí)效性3)具有收益遞增性4)具有累積性5)具有無(wú)限的創(chuàng)造性6)具有能動(dòng)性7)具有個(gè)體差異性。

　　43、人力資本管理的研究對(duì)象：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員--董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本。狹義的人力資本包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。

　　44、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容：1)人力資本的戰(zhàn)略管理2)人力資本的獲得與配置3)人力資本的價(jià)值計(jì)量4)人力資本投資5)人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)6)人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制。

　　45、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：1)企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2)集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3)以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)4)人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。

　　46、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)：1)它可以在更訪問(wèn)的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2)它可以發(fā)揮軒隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力3)它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)4)人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

　　47、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法：雙向規(guī)劃過(guò)程、并列關(guān)聯(lián)過(guò)程、單獨(dú)制定過(guò)程。

　　48、行動(dòng)計(jì)劃與資源分配

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