2012人力資源管理：跨文化中的人才培養(yǎng)與管理

　　有跨國公司，就意味著有跨文化管理的存在。

　　正如諺語所言，“到羅馬就要按羅馬的方式來做”。不論是以“從農(nóng)村包圍城市”開始國際化之旅的中興，還是經(jīng)歷IBM PC并購整合波折的聯(lián)想，對中國的跨國公司來說，由一般的中國式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭缥幕�管理，勢在必行�?/P>

　　“從過去20年中國企業(yè)跨國經(jīng)營史來看，80%企業(yè)在全球并購或營銷上的失敗要歸于管理者對國際市場和文化的不了解�！崩谑�跨文化發(fā)展有限公司總裁黃偉東說。若以2001年中國加入WTO為起點，十年后，中國的新興跨國公司正處于新的發(fā)展機遇期。中國與全球化研究中心主任王輝耀就曾明確指出，它們所面臨的最大挑戰(zhàn)不在于收購或兼并本身，而是并購以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是國際化人才的打造。

　　跨文化管理認知

　　“文化就像一條河，有著時間的傳承性，精華的兼容性、適應(yīng)性及包容性。”香港大學(xué)SPACE學(xué)院副院長暨中國商業(yè)學(xué)院總監(jiān)劉寧榮博士認為，跨國企業(yè)的文化同樣如此。

　　據(jù)了解，跨文化管理(Cross-cultural Management)這一概念興于20世紀80年代的歐美地區(qū)，為了迎合國際商務(wù)活動的需要，便在組織跨國經(jīng)營過程中應(yīng)運而生。

　　黃偉東表示，跨文化能力是指管理者在不同的文化里，能與有著不同文化背景的人有效地溝通和共事，提高組織在不同國際市場的績效的能力。所以，跨國公司的管理者是否擁有跨文化能力就顯得尤為重要。

　　不過，“在企業(yè)國際化的初級階段，不少管理者存在著認識上的一些不足，認為只要產(chǎn)品好就行。”黃偉東指出。而羅蘭。貝格對中國50家最具國際化的大企業(yè)跨國經(jīng)營而進行的調(diào)查結(jié)果也顯示，中國企業(yè)對經(jīng)營海外業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)不夠重視，認為東道國語言和文化是海外經(jīng)營區(qū)位選擇中最次要的因素。這一結(jié)果令人擔(dān)憂。

　　事實上，倘若忽視東西方思維與管理文化的差異性，“中國跨國公司在全球經(jīng)營中失敗的代價將是沉重的，損失的不只是金錢，更多的是時間和精力的投資。”黃偉東表示。

　　對于這種文化差異，劉寧榮對比東西方思維方式后，指出了中外企業(yè)文化的四點不同。

　　差異一：激勵機制。西方企業(yè)有一套完整的員工激勵和升遷機制，而中國企業(yè)過去則更注重關(guān)系。

　　差異二：績效改革。中國企業(yè)強調(diào)“我是權(quán)威”，即“老板文化”，由老板帶動績效革新。西方則重視專業(yè)人士角色的扮演，即在不同層次里啟用不同層面的專業(yè)人員一起來推動。

　　差異三：溝通角度。中國文化屬于高語境文化，講話一般有“弦外之音”，員工要揣摩并破譯老板的意思。西方文化則是低語境的，說話直截了當(dāng)。

　　差異四：破解沖突。中國企業(yè)力求以和為貴，常用打太極的方式搞定各方，西方企業(yè)則明確對錯之分，果斷處理問題。

　　全球人力資源管理師、美國人力資源管理協(xié)會(SHRM)中國業(yè)務(wù)首席運營官冉毅波博士表示，東方人的思維多是演繹法，就是先假定一個大的前提，并認可它的正確性，然后再去推論。而在西方，尤其是美國、北歐地區(qū)，多用歸納法，即從個體現(xiàn)象出發(fā)，再推斷出某一類的普遍特征。

　　那么，基于這些文化差異問題，“走出去”的中國企業(yè)應(yīng)如何進行文化整合呢?

　　劉寧榮建議，要克服這些跨文化挑戰(zhàn)，中國企業(yè)人士首先要善于觀察，能理解人，“例如非洲管理人員非常注重衣著，工作時要穿西裝，國內(nèi)人若不注重禮儀，很容易導(dǎo)致非洲人對我們的歧視�！�

　　第二，重視文化的雙向性。老板指派下屬做事，需要從上到下、從下到上的雙向認知。

　　第三，不以中國的做事方式與思維來判斷別人的對錯。

　　自主培養(yǎng)國際人才

　　對新興的跨國公司來說，這種跨文化整合在并購過程中的重要性不言而喻�！案鼮殛P(guān)鍵的是，它們應(yīng)如何培養(yǎng)具有全球化思維和跨文化能力的國際人才�！秉S偉東說。

　　從文化角度看，“中國企業(yè)的組織是一種等級明顯的關(guān)鍵人組織，主要領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用比歐美企業(yè)的要大得多�！秉S偉東認為，中國企業(yè)的國際化之路始于關(guān)鍵人的思路，并且，最佳途徑就是企業(yè)能自主培養(yǎng)國際化人才，以更有效地執(zhí)行國際化戰(zhàn)略。

　　“比如韓國三星集團總裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分別在日本和美國留學(xué)過。后來，他推動的‘新經(jīng)營’運動，核心之一就是培養(yǎng)國際跨文化人才。”黃偉東介紹。

　　此外，要想把本土人才培養(yǎng)成具備全球思維的國際人才，除了前期的人才測評與甄選，“中國企業(yè)管理者和HR人士還需多給員工一些激勵和動力，多提供一些跨國學(xué)習(xí)與實踐的機會�！比揭悴ū硎�。SHRM的研究表明，在培養(yǎng)最緊缺的全球領(lǐng)導(dǎo)力人才時，還可借鑒以下一些舉措：

　　- 短期或長期海外派駐

　　- 跨文化培訓(xùn)

　　- 教練/導(dǎo)師制

　　- 語言培訓(xùn)

　　- 體驗式/行動學(xué)習(xí)

　　- 短期商務(wù)旅行

　　- 國際跨部門團隊合作

　　劉寧榮補充道，除了外派的本土人才外，當(dāng)?shù)貑T工、中國的海外留學(xué)人員，也是培養(yǎng)跨文化國際人才的重要來源。

　　同時，對于正處或想要國際化的企業(yè)，他還建議，這些企業(yè)現(xiàn)在就必須拋棄一個概念：“我只是一個中國企業(yè)”。要培養(yǎng)優(yōu)秀的國際人才，企業(yè)要把自己提升至“我是世界的企業(yè)”的高度，即為世界服務(wù)，樹立全球公民的社會責(zé)任，而不是花大價錢去雇傭管理者。

　　“只有這樣，企業(yè)及其文化才能被全世界認可。并且，認清這個最高層次問題后，企業(yè)的人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)運作與管理等也就隨之變化�！眲�寧榮說。

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