點(diǎn)擊查看：2015年高級(jí)人力資源管理師考試模擬題精選匯總

　　1[簡(jiǎn)答題] 愛立信公司的培訓(xùn)精招

　　(1)培訓(xùn)不分“新兵老兵”

　　據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明：一般跨國(guó)公司的培訓(xùn)費(fèi)用是其營(yíng)業(yè)收入的2%～5%。而愛立信的培訓(xùn)投資在這些跨國(guó)公司中位居前列。在愛立信，接受培訓(xùn)的員工不是以“新老”來劃分，而是以崗位職務(wù)來劃分為管理人員和專業(yè)人員，專業(yè)人員又分為兩類：技術(shù)人員和職能部門的職員。技術(shù)人員一般為售前、售后工程師以及研發(fā)工程師;職能部門職員一般為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、行政文秘、人事等職員。愛立信也把這部分員工劃分在專業(yè)職員的隊(duì)伍中。當(dāng)然，這些員工中有“新手”也有“老手”，但培訓(xùn)不以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來劃分，在培訓(xùn)面前只有“通訊兵”和“坦克兵”的區(qū)別，而沒有“新兵老兵”之分。

　　(2)了解別人的工作

　　愛立信的培訓(xùn)更多在于管理技能方面，而不僅僅是在專業(yè)技術(shù)方面。其培訓(xùn)目前大概分為三四個(gè)層次，最低一個(gè)層次是基本技能培訓(xùn)。所謂基本技能培訓(xùn)，并非技術(shù)培訓(xùn)，而是部分工種的統(tǒng)一培訓(xùn)，這類培訓(xùn)主要培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力�；炯寄芘嘤�(xùn)內(nèi)容包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識(shí)等幾方面�；局R(shí)不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)內(nèi)容，如在有些公司，技術(shù)人員無須了解財(cái)務(wù)和企業(yè)運(yùn)作方面的知識(shí)，而在愛立信，每個(gè)接受基本技能培訓(xùn)的員工都有這門課程的學(xué)習(xí)。在愛立信看來，技術(shù)人員也得知道“公司的錢從哪里來”，當(dāng)然，財(cái)務(wù)人員也有必要知道“GSM”和“WAP”。愛立信要求員工知識(shí)的全面性，目的在于其對(duì)工作流程的了解和對(duì)他人工作的支持。

　　(3)了解別人眼中的“我”

　　愛立信的基本技能培訓(xùn)適用于全體員工，在此基礎(chǔ)上是提高專業(yè)能力的專業(yè)培訓(xùn)，在專業(yè)培訓(xùn)之上又是領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，當(dāng)然，這二者之間會(huì)有一些涵蓋。領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)目的通常有兩個(gè)：一是通過他們來加強(qiáng)公司的企業(yè)文化，并使公司的戰(zhàn)略決策能夠有效地得到傳達(dá);二是讓他們更多了解自己的個(gè)性并形成與之“匹配”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高領(lǐng)導(dǎo)能力。大多時(shí)候，這種領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)甚至?xí)?xì)分到針對(duì)個(gè)別經(jīng)理人而采用不同的培養(yǎng)方式。

　　分析：(1)你認(rèn)為愛立信公司的培訓(xùn)案例怎樣?有何啟發(fā)?

　　(2)我們應(yīng)該如何加強(qiáng)員工的培訓(xùn)?

　　參考解析：(1)愛立信公司突破傳統(tǒng)慣例，在結(jié)合自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出了獨(dú)具特色，標(biāo)新立異的培訓(xùn)方案，該方案充分反映了愛立信的文化特征。

　　從愛立信公司的培訓(xùn)得出的啟發(fā)主要有：

　　①愛立信的培訓(xùn)是以崗位職務(wù)來劃分的，而不是以新老來劃分。這樣的培訓(xùn)方法一改傳統(tǒng)的劃分方法，之所以這樣劃分，是因?yàn)閻哿⑿诺呐嘤?xùn)更多的是在于管理技能方面，不僅僅是專業(yè)方面的。這種管理技能是公司的新老員工都需要掌握的。

　�、诨炯寄芘嘤�(xùn)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)內(nèi)容的全面性。該層次的培訓(xùn)包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識(shí)等幾方面，基本知識(shí)不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)內(nèi)容。愛立信要求員工的知識(shí)具有全面性，目的在于其對(duì)工作流程的了解和對(duì)他人工作的支持。愛立信的培訓(xùn)可以增強(qiáng)公司內(nèi)部員工之間的溝通，有利于公司形成團(tuán)隊(duì)精神。

　�、蹛哿⑿排嘤�(xùn)層次劃分合理。其培訓(xùn)分三四個(gè)層次，依次是基本技能培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)以及針對(duì)個(gè)別經(jīng)理人而采用的不同的培養(yǎng)方式。這種培訓(xùn)方式有助于建立企業(yè)的雙向職業(yè)生涯通道，使員工可以根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)選擇符合自己的職業(yè)生涯道路。

　　(2)員工培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)發(fā)展目標(biāo)，滿足培養(yǎng)人才、提升員工職業(yè)素質(zhì)的需要，采用各種方法對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃的教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練的活動(dòng)過程。建立一套完善的培訓(xùn)開發(fā)體系有助于加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，以下是企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)的四個(gè)子系統(tǒng)的基本功能：

　�、倥嘤�(xùn)需求分析

　　培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)的首要工作。培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)包括兩項(xiàng)基本功能：

　　a.明確培訓(xùn)對(duì)象，即確認(rèn)有哪些員工需要進(jìn)行培訓(xùn);

　　b.制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，即確定員工需要或不需要培訓(xùn)的具體標(biāo)準(zhǔn)，或員工培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到什么程度的標(biāo)準(zhǔn)。

　　②培訓(xùn)規(guī)劃

　　為了從根本上保證員工培訓(xùn)的質(zhì)量，就需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的戰(zhàn)規(guī)劃，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，制定出一套完整的培訓(xùn)計(jì)劃，即首先要確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容;再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)的方式方法，進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，確定培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)教師;最后，編制出培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)計(jì)劃。

　�、叟嘤�(xùn)組織實(shí)施

　　首先根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃組織師資，確定培訓(xùn)資料、培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員;接著實(shí)施培訓(xùn)，并為整個(gè)培訓(xùn)過程提供后勤保障;最后實(shí)行培訓(xùn)考核。

　�、芘嘤�(xùn)效果評(píng)估

　　該子系統(tǒng)的主要功能是：收集與培訓(xùn)相關(guān)的各種信息，包括組織評(píng)估和教學(xué)評(píng)估所需要的各種數(shù)據(jù)資料;對(duì)培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)行反饋和總結(jié);對(duì)培訓(xùn)總體系統(tǒng)及其所取得的成果進(jìn)行多級(jí)評(píng)估，培訓(xùn)效果的評(píng)估是在所收集的評(píng)估資料的基礎(chǔ)上，尋找確定培訓(xùn)中的不足，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行深入分析與不斷改進(jìn)的過程，以逐步提高企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，促進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

　　2[簡(jiǎn)答題] C公司是一家外資公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的影響，公司董事長(zhǎng)為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績(jī)效管理來代替多年的單純職級(jí)工資制度。聽到這個(gè)消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對(duì)于那些基層員工來說更是悅不可言。當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。因?yàn)榘凑找郧暗闹贫葋碇v，你在公司處在哪個(gè)層級(jí)直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級(jí)自然會(huì)影響到他們每月的薪水。但若是實(shí)行績(jī)效管理體制，薪水除了與職位級(jí)別掛鉤之外，也與其工作績(jī)效緊密相連。于是人力資源部門在董事長(zhǎng)的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓地制定績(jī)效管理制度。

　　經(jīng)過人力資源部門全體成員六個(gè)月的艱苦奮戰(zhàn)，績(jī)效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。新制度規(guī)定為了對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，提高工作效率，公司將每半年實(shí)施一次績(jī)效考評(píng)，普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評(píng)估�？荚u(píng)成績(jī)與獎(jiǎng)金相連，績(jī)效考評(píng)最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評(píng)前六個(gè)月平均工資3倍的獎(jiǎng)金，績(jī)效考評(píng)最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎(jiǎng)金。董事長(zhǎng)迫切想知道新制度的實(shí)施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對(duì)全廠員工過去六個(gè)月的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并依據(jù)評(píng)估結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。人力資源部門原本以為這肯定會(huì)受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎(jiǎng)金。

　　然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認(rèn)識(shí)，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分普通員工抵制對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，接著出現(xiàn)新來銷售人員(公司銷售隊(duì)伍一直都很不穩(wěn)定)離職，主管層人員也有了不滿情緒。總之。由于實(shí)行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長(zhǎng)的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆地修改和完善它�？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長(zhǎng)半開玩笑半無奈地說：“我們得罪誰了?沒有功勞也有苦勞啊!”

　　問題：

　　(1)A公司是否應(yīng)該引入績(jī)效管理?

　　(2)哪些因素使得A公司出現(xiàn)這種困境?

　　(3)如何解決績(jī)效管理過程中出現(xiàn)的問題?

　　參考解析：(1)A公司應(yīng)該引入績(jī)效管理。原因在于公司面臨著嚴(yán)峻的外部形勢(shì)，提高員工的工作效率是促進(jìn)公司發(fā)展的重要途徑�？�(jī)效管理的重要功能就是不斷激勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　(2)A公司出現(xiàn)這種困境的原因主要包括：

　�、倏�(jī)效管理制度制定的倉(cāng)促，沒有貫徹公開與開放的原則。由于董事長(zhǎng)迫切想知道新制度的實(shí)施效果，讓人力資源部立即執(zhí)行績(jī)效考評(píng)方案，這樣做違背了績(jī)效考評(píng)的公開與開放的原則。

　�、诳荚u(píng)方案的設(shè)計(jì)缺乏可行性�？尚行允侵溉魏我粋�(gè)績(jī)效管理方案所需的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力，要能夠被使用者及其實(shí)施的客觀環(huán)境和條件所允許。預(yù)測(cè)每一考評(píng)方案可能發(fā)生的問題、困難和障礙，問題發(fā)生的可能性以及可能產(chǎn)生的不良效果，并找出原因，提出應(yīng)變措施。人力資源部門在設(shè)計(jì)考評(píng)方案的過程中缺乏與職工的交流，也沒有和其他部門主管充分溝通，導(dǎo)致績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)不合理。

　�、劭�(jī)效管理的目的不明確�？�(jī)效管理的最終目的是提高員工的工作效率，績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤只是激勵(lì)員工提高績(jī)效的一種手段，不能為了發(fā)獎(jiǎng)金而進(jìn)行績(jī)效考核，其他相應(yīng)的措施也應(yīng)跟進(jìn)。

　　④考評(píng)指標(biāo)沒有針對(duì)性�？�(jī)效管理考評(píng)方案的設(shè)計(jì)，應(yīng)適合企業(yè)的不同部門和崗位的人員素質(zhì)、特點(diǎn)和要求，不能所有崗位采取統(tǒng)一指標(biāo)，也不能將所有的人員都采用每半年一次的考核周期，如該方案的考核指標(biāo)就沒有針對(duì)銷售崗位的特點(diǎn)來制定，以致新來銷售人員離職。

　　(3)解決A公司績(jī)效管理過程中出現(xiàn)的問題的措施：

　�、俑鶕�(jù)情況不同，分階段引入績(jī)效管理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，使其員工有一個(gè)逐步認(rèn)識(shí)、理解的過程。

　�、诮鉀Q這一問題的辦法是在實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)前，對(duì)各種績(jī)效管理考評(píng)工具進(jìn)行調(diào)試，通過調(diào)試發(fā)現(xiàn)問題，減少績(jī)效管理的誤差。

　�、勖鞔_績(jī)效考核的目標(biāo)，人力資源部門負(fù)責(zé)向員工解釋績(jī)效管理制度，避免員工對(duì)績(jī)效管理制度的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)而產(chǎn)生不滿情緒。

　　④應(yīng)針對(duì)不同的員工采用不同的績(jī)效考核方案。將生產(chǎn)一線員工、管理人員和銷售人員區(qū)分開來，對(duì)不同的人員采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、獎(jiǎng)勵(lì)方式。如管理人員的考核周期應(yīng)相對(duì)較長(zhǎng)，生產(chǎn)人員的考核周期較短，銷售人員的考核周期最短。

　　3[簡(jiǎn)答題] 羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長(zhǎng)，上任伊始他就面臨著嚴(yán)重的問題。3周前，校長(zhǎng)就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該�？�(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往不注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。

　　但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，SWEETWATER州立大學(xué)的校長(zhǎng)也認(rèn)為，為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種經(jīng)常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制—管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。

　　在這種情況下，羅伯找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在十年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)�，管理者�?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績(jī)效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。

　　幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在兩周后提出如下建議：

　　(1)原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格。

　　(2)同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。

　　(3)要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。

　　問題：

　　(1)該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問題的主要原因是什么?

　　(2)為什么專家建議使用排序法?

　　(3)專家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效。但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)系在一起，那么。薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢?

　　參考解析：(1)該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問題的原因很多，具體分析如下：

　�、倏�(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。SWEETWATER州立大學(xué)對(duì)該校的秘書和勤雜人員考核的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異�？己藰�(biāo)準(zhǔn)不明確，是造成考核結(jié)果不客觀、不公正的重要原因。

　　②績(jī)效考核表格一成不變，沒有及時(shí)地、根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)。現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在十年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。學(xué)�，F(xiàn)在的狀況與該校成立之初已發(fā)生了很大變化，績(jī)效考核指標(biāo)沒有及時(shí)反映這些變化。

　�、劭�(jī)效考核系統(tǒng)不健全。績(jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等沒有得到體現(xiàn)。績(jī)效考核是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績(jī)的全面監(jiān)測(cè)分析與考核評(píng)定，不斷激勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的過程。不能將績(jī)效考核的結(jié)果簡(jiǎn)單的與工資獎(jiǎng)金掛鉤，作為減少員工離職率的手段。SWEETWATER州立大學(xué)為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種經(jīng)常的情況，這樣不利于被考評(píng)人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的缺陷，改進(jìn)工作，背離了績(jī)效考核的初衷。

　�、苷衅傅臅r(shí)候沒有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位(有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn))匹配。在招聘時(shí)，學(xué)校應(yīng)該向應(yīng)聘人員解釋，雖然學(xué)校的待遇較私營(yíng)企業(yè)偏低，但是學(xué)校其他方面的福利比較優(yōu)厚，如較長(zhǎng)的假期休息，寬松的工作環(huán)境等。

　　⑤考核方法使用不恰當(dāng)。加權(quán)選擇量表法的具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語(yǔ)句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語(yǔ)句分別列入量表中，作為考評(píng)者評(píng)定的依據(jù)。在打分時(shí)，如果考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就作上記號(hào)，如劃“√”或者劃“×”。這樣做不利于員工之間的相互比較，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距。

　　(2)排序法又稱排列法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容做出適當(dāng)?shù)姆纸猓猪?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評(píng)結(jié)果，作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。采用排序法可以解決SWEETWATER州立大學(xué)利用績(jī)效考核結(jié)果確定員工獎(jiǎng)金分配和學(xué)校預(yù)算緊張的問題。

　　(3)該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

　�、賹⒚貢容o助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性。降低員工因得不到最高等級(jí)的工資而離職的現(xiàn)象發(fā)生。

　�、趯⑿匠晁脚c職務(wù)晉升掛鉤。增加崗位工資所占的比重，降低績(jī)效工資和獎(jiǎng)金在工資總額中所占的比重。將員工的工資水平與其職位掛鉤，激勵(lì)員工努力工作。

　　4[簡(jiǎn)答題] 說明如何對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理。

　　參考解析：(1)認(rèn)真做到組織落實(shí)。為了切實(shí)保證人力資源戰(zhàn)決策的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)組建起一支反應(yīng)迅速、機(jī)動(dòng)靈活、短小精悍的人力資源管理的專業(yè)隊(duì)伍，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專門管理人才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)的組織保證。

　　(2)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置。人力資源戰(zhàn)的實(shí)施有賴于企業(yè)的技術(shù)、財(cái)力、物力、信息和人力等資源的合理配置和有效運(yùn)作，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)規(guī)劃的要求，制訂職能部門項(xiàng)目規(guī)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算，將主要資源相對(duì)集中在全局的重點(diǎn)上，以確保戰(zhàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(3)建立完善內(nèi)部戰(zhàn)管理的支持系統(tǒng)。為了保證戰(zhàn)規(guī)劃的實(shí)施，企業(yè)必須對(duì)原有的人力資源政策和規(guī)章制度進(jìn)行全面檢索，并作出必要的調(diào)整和更新，使它們成為戰(zhàn)規(guī)劃實(shí)施的支撐點(diǎn);建立暢通的信息傳輸、處理、存儲(chǔ)和反饋渠道，有利于對(duì)戰(zhàn)規(guī)劃實(shí)施的過程進(jìn)行監(jiān)控;優(yōu)化職能和業(yè)務(wù)部門的辦事程序，提高組織和人員的工作效率，增強(qiáng)實(shí)施戰(zhàn)目標(biāo)的兼容性;建立機(jī)動(dòng)靈活的內(nèi)部監(jiān)控和制衡系統(tǒng)，權(quán)限適當(dāng)下移，重大問題由決策層定奪，一般問題由執(zhí)行層落實(shí)，確保戰(zhàn)規(guī)劃方向的準(zhǔn)確性和不變性。

　　(4)有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素。企業(yè)戰(zhàn)的實(shí)施有賴于全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)應(yīng)通過企業(yè)精神的培育、良好工作氛圍的營(yíng)造、高尚品質(zhì)和操守的追求、積極進(jìn)取斗志的激發(fā)、一流業(yè)績(jī)的倡導(dǎo)、物質(zhì)與精神的雙向激勵(lì)，即通過一切有效的措施調(diào)動(dòng)起員工的一切積極因素，以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)的實(shí)施。

　　(5)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。就實(shí)質(zhì)而言，企業(yè)戰(zhàn)的制定與實(shí)施是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的神圣天職。在企業(yè)戰(zhàn)實(shí)施的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以戰(zhàn)家的眼光和胸懷，高瞻遠(yuǎn)矚，審時(shí)度勢(shì)，把握機(jī)遇，保持正確的航向，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)目標(biāo)。

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