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　　1[簡答題] 簡述人力資源個體與整體優(yōu)化配置的方法。

　　參考解析：

　　(1)勞動定額配置法。勞動定額是指在一定生產(chǎn)技術組織條件下，采用科學合理的方法，對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成一定工作任務的活勞動消耗量所預先規(guī)定的限額。勞動定額是以勞動量可以直接計量的生產(chǎn)人員為對象，采用工時定額、產(chǎn)量定額、看管定額、服務定額等多種形式，對企業(yè)生產(chǎn)人員的勞動活動進行全面計劃、組織、指揮、監(jiān)督、評價、協(xié)調(diào)、控制的過程。勞動定額完成程度等項統(tǒng)計指標，不但是實現(xiàn)企業(yè)一線員工個體與整體優(yōu)化配置的主要方法，也是衡量和評價其配置效率的重要手段之一。

　　(2)企業(yè)定員配置法。企業(yè)定員亦稱人員編制、勞動定員。它是在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。勞動定員是以企業(yè)勞動組織中常年性生產(chǎn)、技術、經(jīng)營管理等各類工作崗位人員為對象，即凡是企業(yè)正常進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各類人員都應包括在定員管理的范圍之內(nèi)。具體包括從事各類生產(chǎn)經(jīng)營活動的一般員工，也包括各類初、中級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術人員，乃至高層領導者。企業(yè)定員配置法包括五種具體的方法。

　　1)按勞動效率定員法。就是根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數(shù)。

　　2)按設備定員法。即根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、員工看管定額以及出勤率來計算定員人數(shù)。

　　3)按崗位定員法。即根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)。

　　4)按比例定員法。即按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某種人的定員人數(shù)。

　　5)按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員法。

　　(3)崗位分析配置法。工作崗位分析方法作為工作崗位研究的一個重要的組成部分，它是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的方法主要包括了以下三個具體的步驟。

　　1)在完成崗位調(diào)查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍做出科學的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析。

　　2)在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件。

　　3)將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。

　　3[簡答題] 企業(yè)組織結構的整合包括哪些基本內(nèi)容?

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)結構整合的依據(jù)。

　　1)按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步。

　　2)緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，這樣才能使整個組織結構處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。企業(yè)結構整合便是組織設計中的第二步工作。

　　3)結構整合主要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向問題和實現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)。因為結構分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

　　(2)新建企業(yè)的結構整合。

　　1)在設計一個新建企業(yè)的組織時，結構整合主要按規(guī)定的標準對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，改變那些不符合組織總目標的局部要求。

　　2)這一工作可以通過建立結構分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。

　　(3)現(xiàn)有企業(yè)的結構整合。在對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結構內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：

　　1)各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

　　2)存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。

　　3)高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者。

　　4)組織結構本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。

　　如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上;如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。

　　(4)企業(yè)結構整合的過程。

　　1)擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　2)規(guī)劃階段。由于組織結構分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規(guī)劃和運用多余資源來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資源。

　　3)互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

　　4)控制階段。即當組織運行過程中出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。

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