8[簡答題] 簡述勞動(dòng)爭議處理的原則。

　　參考解析：

　　勞動(dòng)爭議處理的原則是勞動(dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)在處理勞動(dòng)爭議時(shí)必須遵循的基本準(zhǔn)則，貫穿于勞動(dòng)爭議處理的全過程，即勞動(dòng)爭議的調(diào)解程序、仲裁程序都要遵循。但是在不同的勞動(dòng)爭議處理程序中，每道程序都有反映該程序特點(diǎn)的具體原則。具體原則的落實(shí)，保障了總體原則在勞動(dòng)爭議處理全過程中的實(shí)現(xiàn)。《勞動(dòng)爭議調(diào)解仲裁法》第3條規(guī)定：“解決勞動(dòng)爭議，應(yīng)當(dāng)根據(jù)事實(shí)，遵循合法、公正、及時(shí)、著重調(diào)解的原則，依法保護(hù)當(dāng)事人的合法權(quán)益�！�

　　(1)合法原則。在查清事實(shí)的基礎(chǔ)上依法處理的原則，即勞動(dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)處理勞動(dòng)爭議的所有活動(dòng)和決定都要以事實(shí)為根據(jù)，以法律為準(zhǔn)繩。

　　(2)公正原則。當(dāng)事人在法律上適用一律平等的原則，即勞動(dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)在處理勞動(dòng)爭議時(shí)必須保證爭議雙方當(dāng)事人處于平等的法律地位，具有平等的權(quán)利義務(wù)，不得偏袒任何一方，依法保護(hù)當(dāng)事人的合法權(quán)益。

　　(3)及時(shí)、著重調(diào)解原則。勞動(dòng)爭議的調(diào)解貫穿于勞動(dòng)爭議處理的各個(gè)程序，企業(yè)勞動(dòng)爭議處理的工作程序的全過程都屬于調(diào)解，其他處理程序也都必須堅(jiān)持先行調(diào)解，調(diào)解不成時(shí)才能進(jìn)行裁決或判決。及時(shí)強(qiáng)調(diào)各道處理程序的時(shí)間限制：受理、調(diào)解、仲裁、判決、結(jié)案都應(yīng)在法律法規(guī)規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成，及時(shí)保護(hù)當(dāng)事人的合法權(quán)益，防止矛盾激化。

　　9[簡答題] 簡述起草與修訂培訓(xùn)制度的要求。

　　參考解析：

　　(1)培訓(xùn)制度的戰(zhàn)性。培訓(xùn)本身要從戰(zhàn)的角度考慮，要以戰(zhàn)的眼光去組織企業(yè)培訓(xùn)，不能只局限于某個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目或某項(xiàng)培訓(xùn)需求。因此，制定和修訂培訓(xùn)制度時(shí)也要從戰(zhàn)角度出發(fā)，為企業(yè)人才培養(yǎng)建立一個(gè)完善有效并有威嚴(yán)的指導(dǎo)性框架，使培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)走向制度化和規(guī)范化。

　　(2)培訓(xùn)制度的長期性。培訓(xùn)是一項(xiàng)人力資本投資活動(dòng)，要正確認(rèn)識(shí)人力資本投資與人才開發(fā)的長期性和持久性。要用“以人為本”的指導(dǎo)思想和管理理念制定培訓(xùn)制度，保證制度的穩(wěn)定性和連貫性。

　　(3)培訓(xùn)制度的適用性。培訓(xùn)制度是開展日常培訓(xùn)工作的指導(dǎo)方針，因此，培訓(xùn)制度應(yīng)有明確、具體的內(nèi)容或條款，充分體現(xiàn)管理與實(shí)施的需要。這些內(nèi)容或條款針對培訓(xùn)過程中的某一方面作出了明確的規(guī)定，保證在具體實(shí)施過程中出現(xiàn)問題時(shí)可以照章辦理。

　　10[簡答題]某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立八年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而，公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

　　這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面的現(xiàn)象。

　　分析要求：

　　(1)這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn)?

　　(2)請?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的工資獎(jiǎng)金方案。

　　參考解析：

　　(1)這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體如下。

　�、賹τ诖笮屯ㄐ旁O(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低價(jià)銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。這就給大型設(shè)備銷售業(yè)務(wù)員的考核帶來了麻煩。

　�、阡N售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時(shí)長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

　�、鄞笮驮O(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

　　(2)通過對以上問題的分析，可以為該公司設(shè)計(jì)一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。

　　首先，重新對兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)分析報(bào)告，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行不同幅度的調(diào)整。其次，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備的考核以項(xiàng)目為周期。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。

　　一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)和新的管理模式服務(wù)。在試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：

　　①建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜;

　�、跇I(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控、可以實(shí)現(xiàn)和容易操作;

　　③注意新政策的溝通，使上下級理解支持新政策;

　　④工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，應(yīng)保持穩(wěn)定。

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