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　　1、 簡述美國麻省理工學(xué)院教授彼得-圣吉在 《第五項修煉》中提出的構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”的五項內(nèi)容。

　　( 1) 自我超越。能夠不斷厘清個人的真實愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，實現(xiàn)自我超越。

　　(2)改善心智模式。心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會影響人們對待新事物的看法。

　　(3)建立共同愿景。是指組織成員所共同持有的意向或愿望，簡單地說，就是大家想要共同創(chuàng)造什么。

　　(4) 團隊學(xué)習(xí)。這是發(fā)展組織成員的整體配合與實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過程。

　　(5)系統(tǒng)思考。要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

　　2、 簡述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入支付模式。

　　(1)N模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具體標(biāo)準(zhǔn)視其責(zé)任輕重、貢獻大小，在經(jīng)營者年薪的60% 以內(nèi)確定，并由企業(yè)制定相應(yīng)的考核兌現(xiàn)辦法，向企業(yè)職代會(董事會)報告后，報企業(yè)主管部門審定。

　　(2)Y模式。其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員，按所在崗位和工作業(yè)績確定工資報酬，由董事會和總經(jīng)理或廠長(經(jīng)理)考核，并將考核結(jié)果報負(fù)責(zé)經(jīng)營者考核的部門備案。其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的年工資收入原則上控制在經(jīng)營者年薪的40%～60% 。

　　(3)J模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資制度，并根據(jù)其責(zé)任輕重、貢獻大小，如按低于經(jīng)營者年薪收入水平70% 的范圍內(nèi)確定。

　　(4)T模式。企業(yè)經(jīng)營者的年薪系數(shù)，法定代表人為1，黨組織正職負(fù)責(zé)人為0.8，其他成員在0.6～O.8的幅度內(nèi)由企業(yè)報其主管部門核定。

　　3、 根據(jù)目標(biāo)對象的不同，企業(yè)大學(xué)有幾種定位?

　　( 1) 內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)。企業(yè)培訓(xùn)部或培訓(xùn)中心的拓展主要是為構(gòu)筑企業(yè)全員培訓(xùn)體系而設(shè)計的，它的學(xué)員主要由企業(yè)全體員工構(gòu)成，一般并不對外開放。

　　(2)外向型企業(yè)大學(xué)。外向型企業(yè)大學(xué)又可分為兩類，一種是僅僅面向其供應(yīng)鏈體系開放，將供應(yīng)商、分銷商或客戶納入學(xué)員體系當(dāng)中，主要目的是支持其業(yè)務(wù)發(fā)展;另一種是面向整個社會，主要目的是提升企業(yè)形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益。對于如何定位企業(yè)大學(xué)，關(guān)鍵取決于以下幾個因素：培訓(xùn)業(yè)務(wù)是否對本企業(yè)有吸引力，本企業(yè)是否有必要進軍培訓(xùn)行業(yè)，本企業(yè)是否在培訓(xùn)業(yè)務(wù)方面具有競爭優(yōu)勢，如企業(yè)知名度、課程開發(fā)能力和培訓(xùn)師資等。

　　4、 簡述股票期權(quán)的特點。

　　( 1)股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全自由，公司無權(quán)干涉。因此，從這個意義上說，期權(quán)是一種額外的獎勵。如果行權(quán)時股價上升，則獲利較大，經(jīng)營者將行使期權(quán);如果行權(quán)時股價下跌，則經(jīng)營者將放棄行權(quán)，沒有任何損失。從這個意義上說，期權(quán)是重在激勵，而沒有約束作用。因此，這種激勵形式受到經(jīng)營者的普遍歡迎。

　　(2)這種權(quán)利是公司無償“贈送”的，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”。

　　(3)股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”。

　　(4)期權(quán)是經(jīng)營者--t0不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎。

　　(5)股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。

　　5、 簡答制定與實施人力資本戰(zhàn)略的主要任務(wù)。

　　( 1)通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資本配置計劃。

　　(2)落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小獲得相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)。

　　(3)控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本。

　　(4)運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進企業(yè)集團管理變化。

　　(5)重視企業(yè)人力資本的投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持。

　　(6)致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本，以及各類特定的專門人才。

　　6、 簡述重大突發(fā)事件的處理對策。

　　( 1)重大突發(fā)事件的必然性。

　　1)快速反應(yīng)。要及早發(fā)現(xiàn)、及早介入。突發(fā)性群體事件，事發(fā)突然，情況緊急。

　　2)準(zhǔn)確的信息引導(dǎo)。突發(fā)性群體事件發(fā)生時，組織要做到準(zhǔn)確迅捷的信息傳遞和及時的信息確認(rèn)，杜絕任何形式的信息偏誤。

　　3)化解矛盾。在處理突發(fā)性群體事件時要堅持協(xié)調(diào)和化解矛盾的原則。

　　(2)堅持勞動權(quán)保障。

　　1)勞動權(quán)保障問題是我國社會轉(zhuǎn)型時期非常突出的社會經(jīng)濟問題。

　　2)在勞動關(guān)系的社會調(diào)整與控制中，政府的勞動政策與社會政策制定的原則和出發(fā)點應(yīng)當(dāng)以追求社會公平、公正為基本宗旨，政府勞動政策層面對勞動關(guān)系的社會調(diào)整與微觀經(jīng)濟領(lǐng)域的效率機制應(yīng)當(dāng)有比較清晰的界限。

　　3)堅持勞動權(quán)保障還須完善勞動立法。團體勞動爭議和絕大部分勞動關(guān)系領(lǐng)域中的突發(fā)性事件是市場經(jīng)濟中的必然現(xiàn)象，爭議的最初起因?qū)儆谒椒I(lǐng)域中的利益沖突，之所以引致、擴散到公共領(lǐng)域，使之具有比較大的社會影響性的一個重要原因還在于缺乏在私法領(lǐng)域解決矛盾和糾紛的有效機制。

　　4)2001年 《中華人民共和國工會法》規(guī)定：“企業(yè)、事業(yè)單位發(fā)生停工、怠工事件，工會應(yīng)當(dāng)代表職工同企業(yè)、事業(yè)單位或者有關(guān)方面協(xié)商，反映職工的意見和要求并提出解決意見。對于職工的合理要求，企業(yè)、事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)予以解決。工會協(xié)助企業(yè)、事業(yè)單位做好工作，盡快恢復(fù)生產(chǎn)秩序。”這里所指的停工、怠工實質(zhì)上即團體行動，如果立法將“對于職工的合理要求，企業(yè)、事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)予以解決”的事項未能解決時，工會可采取的行為模式進一步明確設(shè)定，必將會使無組織、無秩序、自發(fā)性的突發(fā)事件轉(zhuǎn)化為有序和受控的狀態(tài)，并使之限定在勞動關(guān)系領(lǐng)域，從而克服或弱化突發(fā)事件對社會的負(fù)面影響。

　　(3)強化工會職能的轉(zhuǎn)換。

　　1)預(yù)防和化解突發(fā)事件還必須強化工會職能的轉(zhuǎn)換，使工會的工作方式與活動方式及市場經(jīng)濟體制對工會的要求統(tǒng)一起來。

　　2)首先，必須加快工會的組建步伐，形成并且建立雇員與雇主權(quán)利對等的社會條件，扭轉(zhuǎn)分散、孤立的雇員個人與社會化的資本力量嚴(yán)重失衡的狀態(tài)，增強雇員在工資、工時和勞動條件方面的力量。其次，堅決貫徹 《工會法》對工會基本職責(zé)的落實，強化工會的經(jīng)濟職能，確實將集體協(xié)商、訂立集體合同作為工會維權(quán)的主要途徑，強化工會干部的法律保護，使工會真正成為雇員利益的代表和雇員利益的表達渠道，成為雇主違反國家勞動標(biāo)準(zhǔn)的強有力的威懾力量。最后，通過工會和其他群眾組織構(gòu)建理性化的溝通系統(tǒng)。理性交往的通暢渠道是現(xiàn)代勞動關(guān)系運行的特征之一，也是實現(xiàn)勞動關(guān)系和諧穩(wěn)定的主要制度之一。理性化的溝通系統(tǒng)也是雇員實現(xiàn)自身權(quán)利的保障。

　　7、 簡述制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法。

　　常用的方法有雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程或單獨制定過程等。

　　( 1)雙向規(guī)劃過程。與企業(yè)集團其他職能戰(zhàn)略一樣，人力資本戰(zhàn)略一般也要通過在企業(yè)集團中自上而下和自下而上的方式來制定。管理人員對人力資本戰(zhàn)略達成一致意見的方式，與對其他職能戰(zhàn)略及企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略目標(biāo)達成一致的方式一樣。在企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定過程中，既可以重點強調(diào)自上而下的方法，也可以強調(diào)自下而上的方法，或者將二者結(jié)合起來。

　　(2)并列關(guān)聯(lián)過程。并列關(guān)聯(lián)過程是指人力資本戰(zhàn)略制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。在每個階段它都與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略互相影響、相互作用、相互借鑒、互相促進。人力資本戰(zhàn)略從企業(yè)集團總體戰(zhàn)略中汲取思想，同時也為企業(yè)集團總體戰(zhàn)略提供思路。

　　(3)單獨制定過程。人力資本戰(zhàn)略制定也可以單獨進行，這也是一種常見的人力資本戰(zhàn)略制定方法。應(yīng)用這種方法制定人力資本戰(zhàn)略的各個階段，都與制定企業(yè)集團總體戰(zhàn)略分開獨立進行。單獨進行又分為三種情況：①人力資本戰(zhàn)略在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨制定：②與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定;③在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之后進行。

　　8、 簡答授予期權(quán)數(shù)量確定的三種方法。

　　第一種方法，利用Black—Scholes模型，根據(jù)期權(quán)的價值推算出期權(quán)的份數(shù)。此公式已經(jīng)得到金融市場的廣泛驗證，具有良好的可靠性，但是，實施起來較為復(fù)雜。

　　第二種方法，根據(jù)要達到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量。這種方法的優(yōu)點在于，它可以決定準(zhǔn)確的回報。其缺點是，只規(guī)定了未來，近期的回報不明確，并且還需要對未來的所有可能的價格制定詳細(xì)的回報計劃。

　　第三種方法，利用經(jīng)驗公式，并通過計算期權(quán)價值倒算出期權(quán)數(shù)量。其基本原理與Black—Scholes模型相一致。這種方法使用較為廣泛，其經(jīng)驗公式為：期權(quán)份數(shù)=期權(quán)薪酬的價值/(期權(quán)行使價格×5年平均利潤增長率) 。

　　9、 簡述通過員工自我評價收集信息可運用的六種方法。

　　( 1)寫自傳。

　　(2)志向和興趣調(diào)查。

　　(3)價值觀調(diào)查。

　　(4)24小時日記。

　　(5)與兩個“重要人物”面談。

　　(6)生活方式的描寫。

　　10、 簡答選擇晉升候選人的方法。

　　( 1)配對比較法。

　　(2)主管評定法。

　　(3)評價中心法。

　　(4)升等考試法。

　　(5)綜合選拔法。

　　11、 簡答組織通過職業(yè)生涯年度評審希望達到的目的。

　　( 1)使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點，并促使其改正。

　　(2)滿足員工想要知道別人怎樣看待他的工作的正常愿望。

　　(3)使員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望。

　　(4)消除組織內(nèi)可能存在的誤解等。

　　12、 簡述設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙。

　　( 1)技術(shù)上的障礙。

　　1)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化。

　　2)平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定。

　　3)平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置。

　　4)平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性。

　　5)如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系。

　　6)如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接。

　　(2)管理水平的上障。

　　1)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙。

　　2)信息交流方面的障礙。

　　3)對績效考評認(rèn)識方面的障礙。

　　13、 簡述開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用。

　　( 1)人員規(guī)劃。在這一模塊中，崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析中。傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析則側(cè)重研究與工作績效優(yōu)異員工的突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。具體而言，崗位勝任特征在工作分析中的意義如下：其一，崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向，實現(xiàn)從任務(wù)型到結(jié)果型的轉(zhuǎn)化，即從強調(diào)過程轉(zhuǎn)化為強調(diào)結(jié)果，其原因在于，勝任特征是以績效為標(biāo)準(zhǔn)測量的：其二，崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相連接的，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以補充傳統(tǒng)工作分析僅僅局限于與崗位短期匹配的缺陷;其三，崗位勝任特征用優(yōu)秀員工的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這使得工作分析更具體，更有目標(biāo)性。

　　(2)人員招聘。在這一模塊中，崗位勝任特征尤為重要。其一，崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，扭轉(zhuǎn)了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心動機和特質(zhì)逐步成為招聘選拔的重點。其二，崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導(dǎo)向不一，甚至與企業(yè)文化沖突的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進行高績效水平工作。其三，基于崗位勝任特征模型的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是勞動契約和心理契約雙重的契約關(guān)系。

　　(3)培訓(xùn)開發(fā)。崗位勝任特征模型的建立，為促進企業(yè)人才的培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建和完善提供了重要的依據(jù)，它將使企業(yè)培訓(xùn)工作在現(xiàn)有的人力資源管理基礎(chǔ)上，更加具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實用性。具體意義如下：

　　1) 崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能、品質(zhì)和個性特征的培養(yǎng)也躋身于培訓(xùn)行列，各大公司開始注意諸如“員工生存訓(xùn)練”、“拓展能力訓(xùn)練”這樣的“特殊”培訓(xùn)，這說明一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)在有意或無意地將勝任特征培養(yǎng)納入員工培養(yǎng)體系。

　　2)基于勝任特征分析，針對崗位要求，結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培訓(xùn)的重點，省去分析培訓(xùn)需求的煩瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高培訓(xùn)的效率，取得更好的培訓(xùn)效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

　　3)勝任特征的研究有利于企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。其一，勝任特征研究使得企業(yè)管理者可以比較清晰地了解各個員工的特質(zhì)，并根據(jù)每個員工特質(zhì)的不同對其進行定位和培養(yǎng);其二，勝任特征研究使得員工可以根據(jù)個體特質(zhì)與崗位勝任特征的匹配，對自己的職業(yè)生涯做規(guī)劃。因此，對勝任特征的研究加深了企業(yè)和員工之間的理解，促進了企業(yè)和員工的雙贏。

　　(4)績效管理。勝任特征模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提。從理論上看，績效是多種要素交互作用的結(jié)果，績效具有多因性、多維性和動態(tài)性，從實踐上看，監(jiān)測員工個人或組織的績效，需要從潛力、過程和結(jié)果三個方面進行系統(tǒng)的考核評價，才能真實地反映出企業(yè)營銷經(jīng)理，乃至他們所領(lǐng)導(dǎo)的團隊實際績效的狀況和水平。勝任特征模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。由于崗位勝任特征模型是對企業(yè)該崗位人力資源中績效優(yōu)越者及其成功行為事件所做出的系統(tǒng)總結(jié)和高度概括，它從更深的層面上挖掘了員工獲得事業(yè)成功的奧妙，它揭示了員工順利有效地完成本崗位工作應(yīng)當(dāng)必備的素質(zhì)和能力要求。可以說，崗位勝任特征模型是增強公司核心競爭力，保持企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的動力源。

　　14、 簡答集團總部業(yè)務(wù)流程的分析內(nèi)容。

　　對集團業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的分析包括：①對總流程、主流程、分支流程的分析;②對管理與業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和特點的分析;③對各類活動中的人力、物力、財力利用狀況及其時間、空間配置狀況的分析;④對流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。

　　15、 簡述馬斯洛的需要層次理論。

　　( 1)生理需要：指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。

　　(2)安全需要：指針對身體安全，如脫離危險的工作環(huán)境和經(jīng)濟安全，不解雇的承諾或合適的退休計劃等的需要，避免身心受到傷害。

　　(3)社會的需要：指包括情感、歸屬、被接納、友誼等的需要。

　　(4) 自尊的需要：包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等的需要。

　　(5) 自我實現(xiàn)的需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

　　16、 人民法院受理勞動爭議訴訟案件的條件是什么?

　　( 1)提起勞動爭議訴訟的起訴人必須是勞動爭議的當(dāng)事人。當(dāng)事人因故不能親自起訴的，可以直接委托代理人起訴。

　　(2)必須是符合勞動爭議訴訟條件的勞動爭議案件，未經(jīng)仲裁程序或前述特定給付之訴等不得直接向法院起訴。

　　(3)必須有明確的被告、具體的訴訟請求和事實根據(jù)。不得將仲裁委員會作為被告向法院起訴。

　　(4)起訴的時間，必須是在 《勞動爭議調(diào)解仲裁法》和 《民事訴訟法》規(guī)定的時效期間，否則法院不予受理。

　　(5)起訴必須向有管轄權(quán)的法院提出。

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